[강의요약]실패로부터 배운 착한 경영의 원리

2019-06-28
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[초청강연]


『실패로부터 배운 착한경영의 원리』

『CC클래스 경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는〈경영자 지식채널, CC 클래스|초청강연>을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다. 경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료이며, CC클래스 정회원만 열람 및 다운로드할 수 있습니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

2018. 9. 20

강사: 김용진 대표 (DY 대표 / 착한경영연구소 소장)

컴퓨터 매뉴얼을 만들었습니다. 나중에 그것을 출판했습니다. ‘PC는 내 친구’, 인세만 10억이 나왔습니다. 그것을 낙도의 어린 아이들에게 컴퓨터를 무상으로 사서 제공하는 봉사를 했었습니다. 그것을 계기로 삼성의 모든 IT 프로젝트에 참여했고 96년 보스턴에서 MIT교수진과 합작법인을 만들어서 엔지니어를 대동하여 개발을 시작했습니다. 본 것은 많고 해보고 싶은 것은 많았으나 중간에 다 좌절되어 돌아왔던 시기도 있었습니다. 같이 계속 그부분을 포기하지 않고 디벨롭해서 결국 회사를 창립했습니다. 그것이 바로 ‘프리첼’입니다. 여기 있는 분들이 바로 그 팀인데요, 상당히 괜찮은 맴버들이었습니다. 그 떄 당시에는 정말 네이버 저리가라 할 만큼 파란을 일으켰고 엄청난 폭발적인 성장을 했습니다. 그러나 그 속도보다 더하게 2년만에 급격한 몰락을 경험했습니다. 2002년도에 프리첼을 매각하고 떠나게 되었습니다. 재정적으로 어마어마한 손실을 입었고 인생을 마감할 수준으로 엄청난 좌절과 고통속에 빠지게 되었습니다. 특히 우리 가족을 부양할 수 없을 것이라는 수준까지 갔었습니다.남탓하면서 시간을 보내다 신앙으로 극복하고 다시 갱생의 길을 걷겠다고 다짐했습니다.

그렇게 해서 제조업을 선택했습니다. 제조업은 개발부터 생산, 경영까지 모든 프로세스를 포함하고 있기 때문에 경영의 전반적인 경험을 할 수 있기 때문입니다. 창업 맴버를 모아서 시작을 했습니다. 6개월이 지나니 이상한 것을 느꼈습니다. 제가 알고 있던 것과 많이 다른 부분도 있고 분명 비슷한 분야의 회사인데도 불구하고 재무재표 구조가 달랐습니다. 그래서 집중적으로 파고 들어보니 많은 것을 배우고 통찰력을 얻었습니다. 자세히 보니 좋은 회사가 아니었습니다. 감가상각이 심해서 투자도 포기하고, R&D에도 투자를 멈춘 회사들도 있었습니다. 구성원들은 싸우고 서로를 시기하고 질투했습니다. 그런 부분들을 타산지석으로 삼게 되었습니다.

안나 카레리나의 한 구절처럼 모든 기업은 서로 비슷하나 모든 성공하는 기업은 저마다의 이유로 성공합니다. 그러나 모든 실패하는 기업은 그 특징이 비슷하다는 것을 발견했습니다.
그래서 성공사례보다 실패사례의 연구가 더 중요하다고 생각합니다. 성공담이라는 것은 어떤 하나의 이유로 성공하지 않습니다. 성공 한 후에 비로소 그 원인을 찾는 것 뿐입니다. 그러나 실패는 대부분 비슷한 이유로 실패합니다.


시장과 분야가 달라도 대부분 위 슬라이드의 범주를 대부분 넘어가지 않습니다. 위 슬라이드의 만성화 된 문제는 대부분의 조직을 병들게 합니다.

기업들 중에서 이 범주 안에 있는 것 안해본 게 있나요? 대부분 다 이거 합니다. 그런데 어떤 기업은 왜 성공하고 어떤 기업은 아닐까요?

그저 그런 전략에 그저 그렇게 일 해도 다 버티던 회사들도 이제는 다 어렵습니다. 그 위기를 이제는 잘 버텨내는 힘을 길러야 합니다. 그런데 위기를 뭐라고 정의하십니까? 이런거요? 위에 슬라이드를 보시면 다 이런 이유로 위기라고 하시고, 그것을 열심히 극복하자는 생각을 하게 될 것입니다. 그런데 사실 생각해보면 항상 있던 일 아닙니까? 원래 경영이 그런거 아닙니까? 그리고 이것들은 직원들이 할 수도 없는 것입니다. 이런 것들은 위기가 아닙니다. 경영 환경일 뿐입니다.

우리나라는 경제적으로 많은 어려움을 겪어왔습니다. 그러나 사실 게임의 룰은 동일했습니다. 시장이 출렁거릴지라도 룰은 한번도 변한 적이 없습니다. 그러면 어떻게 하면 됩니까? 그냥 허리띠 졸라매고 버티면 됩니다. 물살이 다시 올라갈 때 까지 말이죠. 우리는 계~속 이렇게 해왔습니다.

여기 백곰이 두 마리 있습니다. 왼쪽 백곰은 더워서 죽을라고 합니다. 그러나 견딥니다. 결국다시 겨울이 오면 활발해집니다. 앞으로 계속 이렇게 하면 됩니다. 왜냐하면 다시 겨울이 올 거기 때문이죠. 그러나 오른쪽 백곰을 보십시오. 이제 더 이상 기후는 일정하지 않습니다. 결국 백곰은 서식지를 목숨 걸고 옮겨야 합니다. 이전에 했던 생존 방식으로는 안된다는 것이죠. 현재 기업은 기온의 변화를 겪고 있나요 기후의 변화를 겪고 있나요? 저는 단언컨데 후자라고 생각합니다.

왼쪽을 보시면, 스테이블 하면 끝나는 상황이었습니다. 그러나 오른쪽의 경우는 가만히 있으면 떨어지는 상황입니다. 고로 계속 움직여야 한다는 것입니다. 다시 말씀드리면 위기는 바깥에서 오는 것이 아닙니다. 위기는 내가 알고 있는 것으로 해결이 안 된다는 것입니다. 이전의 성공 공식이 적용이 안된다는 것입니다. 그것이 바로 위기입니다.

행동론에는 많은 프로세스와 원인, 요소들이 있습니다. 그 중심에 심성 모형이 위치하는데,
여러가지가 다 어우러져 조직 구성원이 한 가지 생각을 하게 됩니다. 이것은 리더가 만드는 것입니다. 이 리더의 책임 영역을 통해 직원들은 세상을 바라보고 생각을 하게 됩니다.

그것을 강조하는 책인데요, 정말 강력 추천합니다. 멘탈 모델이라는 것은 우리의 사고를 지배합니다. 우리는 그 멘탈 모델이 있다는 것 조차도 모르고 그냥 일을 합니다. 예를 들어서 경력사원이 새로 들어왔는데, 회의 시간에 어떤 아이디어를 내려고 합니다. 그럴 때 옆 사람이 막습니다. 나중에 물어봤더니 ‘처음 들어와서 그러면 찍혀’라고 했다고 칩시다. 바로 이런 것이 멘탈 모델입니다. 이것은 좋을 수도 나쁠 수도 있습니다.

우리는 학습하는 조직으로 나아가야 합니다. 학습하지 않는 조직은 망합니다. 우리가 한창 급성장해서 선진국과 어깨를 나란히 할 때 우리는 배우기를 멈췄습니다. 어린이는 러닝을 할 수 있습니다. 그러나 어른은 먼저 언 러닝을 해야 합니다. 이미 알고 있는 것을 버려야 새로운 것을 배울 수 있다는 것입니다. 얼마나 빨리 내려놓냐에 따라서 우리의 학습 능력과 위기를 극복하는 것이 좌우됩니다.


독점적 지식을 얻어서 독점적으로 빠르게 선점해서 사업을 하면 돈이 벌립니다. 그렇게 되면 자연스럽게 그것을 나누라는 여론이 형성됩니다. 이런 플로우는 비유하자면 ‘개처럼 벌어서 정승같이 쓴다.’는 것이죠. ‘크리스천임에도 나는 성공했다.’라는 것이 이런 배경에서 나온 말입니다. 그러나 이제는 다릅니다. 선한 목적과 의도를 통해서 처음부터 상생을 추구하는 비즈니스가 각광을 받게 됩니다. 이제는 ‘크리스천임에도 불구하고’라는 방식에서 ‘크리스천의 방식으로’해야 성공하는 시대라는 겁니다.

병든 조직을 건강한 조직으로 만들려면 정상적인 사람처럼 생각을 하면 됩니다. 조직이 병드는 것은 사람이 병드는 것과 비슷합니다. 경영의 본질로 돌아가는 사이클, 실행하고 배우고 실행하고 배우며 비전을 함께 공유하며 같은 것을 바라보는 방식으로 우리는 건강한 조직으로 나아갈 수 있습니다. 저도 이것을 깨달은지 2년밖에 안됐습니다.

원래는 참 경영이라고 하려고 했으나, 착한으로 바꾸었습니다. 사실 경영을 하시다보면 착하게만 해서는 안되는건 맞습니다. 왼쪽의 선은 정말 ‘착한’것입니다. 목적과 의도가 명확히 선하다는 것이죠. 그러나 오른쪽의 최선 선은 착하다는 뜻이 아니라 탁월해지는 것입니다.
우리는 인간의 본성에 따라서 계속 일을 하다보면 결국 왼쪽 선과 오른쪽 선이 멀어집니다.
그러나 두개는 사실 같이 가는 것입니다. 그게 바로 섭리입니다.
사업을 해서 크리스천이 하나님께 영광을 돌린다? 사람의 방법으로 경영을 해서 돈을 벌면 하나님의 영광을 드러내는 겁니까? 아닙니다. 하나님의 방법대로 경영을 하여 건강한 조직을 만들어서 지속가능하게 선한 영향력을 탁월함과 동일시켜 나아가야 한다는 것입니다. 동전의 양면 같은 이 두 요소간의 갭을 가깝게 해서 사업을 진행할 때 비로소 크리스천 경영을 할 수 있는 것입니다.

우여곡절 끝에 저는 턴어라운드 해서 사업을 수정해왔습니다. 공유 목적을 세우고, 자발적 헌신이 이끌어져서 공헌 의지가 발생하게 됩니다. 그러나 두 가지 만으로는 성공할 수 없습니다. 산으로 갈 수 있기 때문이죠. 그것에 협력 규칙을 통해 일관적인 방향성을 잡아줘야 합니다. 이 세가지를 통해 착한경영을 이룩할 수 있습니다.

2002년 프리첼을 나오면서 계속 해온 것이 단 한가지 입니다. ‘착한경영’을 연구하고 추구했던 것이죠. 제조업을 다시 시작한 후 턴어라운드 성공 체험을 하게 되었고 그것을 혼자 알기 너무 아까워서 계속해서 값 없이 나눴습니다. 그것을 꿈꾸고 가치있게 바라본 사람들이 제 주위에 모이기 시작했고, 그 과정에서 쌓인 지식들을 집대성하여 2015년에 책을 냈습니다. 
그 후 착한경영 리더십 아카데미를 하게 되었습니다. 이 길을 걸어오면서 많은 회사를 거쳐왔지만 사실 저는 단
하나의 회사를 경영했다고 생각합니다. ‘착한경영’을 추구하는 회사를 말이죠.

이런 방향성을 꿈꾸는 경영자들에게 저는 ‘스톡데일 장군’을 소개하고 싶습니다.
이 분이 베트남 전쟁 시 포로로 잡혀갔을 때 유난히 포로들의 생존률이 높았습니다.
‘긍정, 비관에 중독된 사람들은 다 죽었다. 그러나 집에 돌아갈 수 있다는 희망을 놓지 않고서
도 철저히 현실을 인정하며 적응해 나간 사람은 대부분 살아 돌아갔다’ 라는 것입니다.
비전을 꿈꾸되, 현실에 철저히 적응을 해 나가는 기업만이 미래에 살아남을 것입니다.
이상으로 강의를 마치겠습니다. 고맙습니다.



Q&A

질문1) DY를 경영하시면서 최근 성공적이라는 평가를 받으시는데, DY는 어떤 기업이고, 또 매출을올리기 위해 어떤 노하우를 가지고 있습니까?
->턴어라운드를 겪으며 다시는 실패하는 경영을 하지 않겠다고 다짐했습니다. 제가 아는 성공한 기업인이 한 분 계신데, 세 명의 아들에게 ‘나는 너희들에게 한 푼도 안준다.’라고 했습니다. 투자도 안하고 집도 굉장히 검소한 분입니다. 이익의 30%를 직원들에게 나눠주고 노조도 3번 생겼다가 자발적으로 없어졌습니다. 그렇게 보기 드물게 착한 경영을 해오셨습니다. 그 회사는 지금 8500억 매출 규모를 가지고 있습니다. DY는 유압기, 부품, 세차 기계 부품 등을 납품하는 회사입니다. 매출을 올리기 위해 뭔가를 따로 하지는 않습니다. 매출은 옳은 일을 한 대가입니다. 자동차 부품 사업 같은 경우는 수주 받아도 판매가 2년이 걸립니다. 그렇게 되려면 적지 않은 시간 신뢰를 쌓아야 합니다. 길게는 5년이 걸릴 때도 있습니다. 그래서 저는 직원들에게 매출을 올리라고 해본 적이 없습니다. 페이스북, 넷플릭스 등 굴지의 기업에서는 회의시 절대로 나오지 않는 말이 있다고 합니다. ‘매출’이라는 단어 입니다. 매출은 결과입니다. 매출은 불의하게도 얻을 수 있는 것입니다. 대신 초점을 ‘Do right thing’을 강조합니다. 어떻게 씨앗을 뿌려서 훗날 열매를 얻을 것인지에 집중한다는 것입니다. 그게 중요합니다.


질문2) 여기에 중소기업 대표님들이 많이 오셨습니다. 이 분들에게 큰 이슈 중 하나가 바로 채용과 인재이슈인데요, 그 위기 상황을 극복하기 위한 조언이 있다면 무엇이 있을까요?
->대기업 임원들의 문제는 그들이 알고 있는 경험과 지식이 중소기업 구성원들보다 월등하다는 우월감을 가지고 행동합니다. 그러나 그러면 커뮤니케이션이 안되고 골이 생겨버립니다. 그리고 대기업 임원들은 잘 갖춰진 곳에서 일 하던 사람들입니다. 그래서 중소기업으로 가게되면 하나하나 다 해야 합니다. 그래서 대기업 임원 입장에서는 엄청나게 답답할 겁니다.
또 오너들의 마인드의 문제도 있습니다. 똑똑하고 좋은 사람을 뽑으려고 하죠. 왜 인재가 필요할까요? 우리가 여태껏 해내지 못하는 것을 해내려고 뽑는거 아닌가요? 그러나 결국 ‘말 잘 듣는 사람’을 뽑습니다. 똑똑한 사람을 데려다가 받아쓰기를 시켜버리면 절대 성공할 수 없습니다. 우리나라 중소, 중견기업은 목표와 하겠다는 리스트만 있고 전략이 없습니다. 그렇게 되면 처음 들어왔을 때 스스로 다 찾아가야 합니다. 그러나 대기업에서는 하나 하나 정렬이 다 되어 있습니다. 그래서 중소기업에 가면 자기 방식이 잘 안 먹힐 수 있습니다. 그래서 자기 방식을 버리고 동화되는 것을 선택합니다. 그렇게 되면 성과가 안 납니다. 그렇다면 반대로 자기 방식을 고집한다면 어떻게 됩니까? 그러면 사방에 적이 생깁니다. 역시 성과는 나지 않습니다. 지금까지 이런 경험을 정말 많이 경험했습니다. 그래서 경영자와 스카우트 인재는 서로 잘 도와야 합니다.

질문3)
B2B 시장에서는 공급 체인이 긴밀히 엮여 있어서 내가 착하게 해도 항상 손해를 봅니다. 그런데 이 상황에서 잘 하는게 구체적으로 뭔가요?
->경영은 역시 어렵습니다. 제가 망해가는 회사를 하나 맡았을 때, 일단 막아내야 할 핵심적인 것을 먼저 막았습니다. 현실에 집중해서 급한 것부터 막았습니다. 그러나 그 와중에 3년을 대비할계획을 세웠습니다. QCT전략을 만들고 직원들과 학습했습니다. 3년동안 실행했던 과제가 107개 입니다. 하나하나 전부 같이 고민하고 리뷰하고 진행했습니다. 한달에 3일을 빼서 그렇게 투입했습니다. 관리할 문제는 관리하면서 공격적으로 변할 부분은 변했습니다. 냉혹한 현실을 넘어 비전을 향해 나아갈 수 있었던 것은 바로 그것입니다. 공급 체인이 전반적으로 바뀌긴 어렵습니다. 정부 제도와 상황이 다 바뀌어야 됩니다. 제가 한번 자동차 상위 밴더 전무님을 모시고 회사를 다 보여드렸습니다. 그리고 말했습니다. ‘이렇게 운영하고도 적자가 나는게 말이 됩니까?’하며 어필했습니다. 전무님은 칭찬했습니다. 다른 경쟁사 중 어떤 곳도 이렇게는 못한다고..
그래서 결국 전례 없이 부품 가격을 한번 올려 받을 수 있게 되었습니다. 결국 중요한 것은, 착한 경영을 유지하면서 궁극의 경쟁력을 갖추기 위한 비전을 준비해야 된다는 것입니다.

질문4)
문제가 생기면 직원부터 해고시키는데, 어떻게 생각하십니까?
->직원 잘라서 잘 된 회사 본적 없습니다. 인건비로 회사가 망하는게 아니라 인건비를 주고 그만큼 일을 안해서 성공을 못하는 겁니다. 그러면 일을 할 수 있도록 경영자가 설계해줘야 합니다. 저는 어려운 고비를 겪으며 새로운 사람을 받지도 않았고 있던 맴버를 자르지 않았습니다. 직원들을 자르면 결국 다른 직원들의 마음을 잃게 됩니다. 그부분을 염두하셔야 합니다.


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