[강의요약]OKR중심 경영목표 관리 방법과 전략

2019-11-15
조회수 2081


[초청강연]

 

『OKR 중심의 경영 목표 관리 방법과 전략』

 

『경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는 〈2020 경영 전략 컨퍼런스|초청강연〉을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다.  경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료이며, CC클래스 정회원만 열람 및 다운로드 할 수 있습니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

           2019. 11. 15

강사: 이길상 대표 (길앤피플) 




안녕하세요. 소개받은 이길상이라고 합니다. OKR에 관심이 있으신가요? (네) 3분 대답하셨습니다. 관심있으신가요? (모두 네) 혹시 조직에서 OKR을 실행하고 있다 하는 조직 있으신가요? 실행을 하고 계신 조직도 있고, 실행을 하기 위해 관심을 가지고 보고 계신 분들도 있으신 것 같습니다. 구체적으로 2020년에 성과로 만들어 내는 도구를 어떻게 활용할 것인가에 대해 관심을 많으신 것 같습니다.

저는 현재 스타트업 생태계에 있습니다. 세상에 좋은 일, 변화에 기여하는 스타트업들이 망하지 않도록. 좋은 스타트업의 폐업률을 줄이는 것을 사명으로 삼고 일하고 있습니다. 플레이그라운드에서 여러 스타트업들과 협업해서 그들의 성장을 이끌어내는 파트너로서 일하고 있습니다.  



2020년을 바라보고, 관심을 가지고 이 자리에 모이신 줄 알고 있습니다. 2020년에 꼭 이루어야겠다 라고 생각하는 것이 있으신가요? OKR을 수립할 때 Objectiv 목표, Key Result 핵심결과를 세울 때 보통 매출에 대해 이야기를 하고 나면 할 이야기가 없는 것 같습니다. 목표라는 것이 심플하게 머물러 있고, 구성원들의 일하는 방식이 그대로 있는 문제를 많이 직면했을 것 같습니다. 경영계획을 목표와 성과의 영역을 살펴보는 것이 . 어디에 집중할 것인지에 대해서 이야기를 해야 합니다. ‘매출을 번다’한다고 할 때, 매출은 고객들이 주는 것입니다.

고객들은 왜 우리 회사에 돈을 주는가? 우리의 제품과 서비스 속에 가치롭게 여기는 것이 있었기 때문에 소비를 위해 지갑을 여는 것입니다. 가치롭게 여기는 서비스, 상품을 업그레이드하며 맞추어 가려면 어떻게 해야 하는가? 일하는 방식이 바뀌어야 한다. 프로세스가 효율적인지 못하다면 프라이싱을 하는데 가격이 높아지고, 가성비가 낮아지는 것입니다. 프로세스가 혁신하고, 학습하고, 성장해서 역량을 키워야 합니다. 필요한 역량을 외부에서 수혈하는 경우도 있습니다. 무턱대고 매출과 수입만 바라보는 방식으로 가면 안되는 것입니다. 피터드러커는 말했습니다. 매출은 목적이 아니라 결과입니다. 고객의 창출이 스타트업에서 중요한 성과로 자기매김 하고 있습니다. 긍정적으로 보고 있다. 유저수, 고객의 수 중요하게 요구되는 시대입니다.



균형성과모델에서 어디서 성과를 낼 것이야 질문을 던져 집중할 목표를 정하고, 목표 달성을 확인할 수 있는 핵심적인 결과 3가지를 가지고 핵심결과로 잡습니다. 목표를 연간을 잡는 것이 OKR이 아닙니다. 초단기적으로 집중해야 하는 것을 확인 해 분기 OKR 을 잡는 것입니다. OKR을 수리하고, 해결하고, 롤링하면서 연간의 전체 목표를 달성하는 것입니다. 어디에 집중해야지 연간 목표를 이룰 수 있는가? 기억해야 합니다. 균형성과모델 외에도 대기업에서 주목 받고 있는 모델이 바로, 장기성장모델 (플라이휠)입니다. 20년 된 모델입니다. 몇몇 기업들이 이 모델을 기반으로 기업의 성장 모델을 만들고 있습니다.

아마존 CEO는 초반에 플라이휠 성장모델을 그리게 됩니다. 그 당시 짐 콜린스라는 사람이 어마한 명서를 출간하게 됩니다. 연구한 결과를 가지고 아마존 CEO를 만나게 됩니다. 위대한 기업들이 플라이휠(성장모델)을 그려 축척과 성장을 하고 있다라고 말했습니다. 그 자리에서 아마존 CEO는 냅킨에 아마존의 플라이휠을 그렸다고 합니다. 플라이휠 모델 내용은 이와 같습니다. 성장하는 선순환 구조를 만들어야지. 다양한 상품을 제공하게 되고, 고객의 경험을 다양화 하게 되면 트래픽 증가하며, 결과로 셀러들이 모이고, 상품이 늘고, 고객이 늘어나는 것입니다. 또 다른 플라이휠 모델을 만든 것이 가격의 스펙트럼입니다. 가격의 스펙스럼을 늘려 저가에 제품을 확보한다면 고객의 경험이 넓어질 것이야 라는 형태로 성장 모델을 만들었습니다. 1966년 아마존 설립 후 계속해서 손실을 계속 보게 되었습니다. 투자자들이 손실을 보니 돈을 회수할 것인지 고민을 했습니다. 그때 아마존의 CEO가 한 것이 플라이휠 모델을 가지고 가서 성장할 수 있다고 설득했다고 합니다.

이 모델을 가지고 어디에 집중해야 하는지를 찾는 것입니다. 그것을 가지고 OKR 삼는 것입니다. 더 집중해야 하는 것을 찾아서 OKR 을 잡는 것입니다. 최근에 이 것을 따라해서 똑같이 플라이휠 그렸던 사례가 있습니다. 지역상건 중심의 교환마켓에서 플라이휠을 그려서 이렇게 성장해 갈 거야 라고 했습니다. 많은 사업자들이 지역 상권 중고거래 하고 싶어 시도했는데 실패했던 것입니다. 현재 가파른 성장곡선을 그리고 있습니다. 성과를 지향하는 것이 필요하지만 그보다 성장의 모델을 만들어서 지속 가능하게 성장할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 성장의 성과, 목표가 있을 텐데 그를 O KR로 집중해야 합니다.  



OKR을 어떻게 사용할 것인가? 

우리가 추구하는 성장을 어떻게 만들어 낼 수 있을까?

Objective key result를 잘 작성하면 okr을 잘한다고 말할 수 있을까요? 내용도 분명해야 합니다. 하지만 이것만이 전부이라고 생각한면 착오입니다. 구글이 존도어를 통해서 OKR을 소개받고 적용하는데 5분기, 1년 반 정도의 시간이 걸렸다고 말합니다.



OKR을 실행하는 기업들을 많이 만났습니다.OKR을 하기 전/후 그리고 긍정적으로 생각하시는 분/우려하시는 분으로 나뉘어졌습니다. 긍정적으로 생각하시는 분은 ‘우와 나도 구글처럼 되고 싶어요!’ ‘구글처럼 되는 건가요?’라고 흥분하며 말합니다. 마음이 급해서 시트를 보고 바로 실행하시는 분들이 많습니다. 반면에OKR을 보고 ‘우리나라에서 가능하겠어’ 라고 생각하시는 분들도 있습니다. 어디까지 이야기가 거슬러 가냐면 조선시대 까지 올라가게 됩니다. 주입식교육, 군대 문화 와 같은 이야기가 나온다. 기업에서 윗 분의 말을 들어야 하고, 말하지 않는 것이 기업 문화의 미덕으로 자리잡고 있습니다. 우리 나라에서 잘 통할까요? 라고 걱정하시는 분이 많습니다. 또한, ‘ 해봤는데 잘 안돼요..’ 라고 말하는 분들이 있다습니다. 너무 당연한 것입니다. 문제에 부딪히게 됩니다. 많지는 않지만 실제로 잘하고 계신 분들이 있습니다. 주로 대부분 희망, 실행 전 -> 실행 후 , 좌초 방향 으로많이 갑니다 (위 이미지 참고). 많은 기업들이 OKR을 정확하게, 제대로 이해하는 작업이 조금 부족했습니다. 시행착오하시는 부분을 구글처럼 5분기를 지속적으로 한다면 우리만의 OKR을 할 수 있는 수준을 올라가실 것입니다.



OKR 하는 기업의 직원들이 이런 이야기를 많이 합니다.’OKR이라는 또 다른 일이 생겼다.’’OKR과 상관없는 업무지시는 여전하니 일이 2배가 된 것 같다.’ ‘OKR 하면서 변한 게 없는 것 같다’’많은 일 잘 처리하고 있는데, OKR을 왜 해야 하는지 모르겠다.’’감시하려고 하는 거 아니에요?’ 라고 하시는 분도 있습니다. 이는 많은 일과 OKR의 우선순위가 충돌하기 때문이라고 봅니다. OKR은 to do list를 적기 위해 만들어 지는 것이 아닙니다. 조직이 가장 집중해야 하는 과업에 대해 순위를 정하고, 집중하라고 만든 것입니다.

존도어가 구글에 1200 만불을 현재로 한화 200억 되는 돈을 투자를 합니다. ‘너희들이 망하면 나도 망한다. 너희가 성공하면 나도 성공한다.’ 라고 말하며 존도어가 구글에 OKR을 소개합니다. 존도어는 인텔의 imbo 를 경험했기 때문에 구글에 포함 투자한 모든 스타트업에 OKR 소개하고 성공 시켰습니다. OKR은 조직전체가 공통사항에 집중하도록 만들어주는 도구입니다. 이렇게 비교해보면 좋을 것 같습니다. 개인들이 자기 일에 집중하도록 하는 관리하는 경영 방식으로 많이들 운영하고 있습니다. 그런데 조직 전체가 함께 집중해야 하는 우선순위와 개인의 과업이 얼라인 안되어 있는 경우가 많습니다. 이번주 사례입니다. 전사 objective가 정해지고 OKR 이 정해졌습니다. 3개의 목표를 정했다고 하면,  3개씩 핵심결과를 정하면 총 9개의 KR이 있는 것입니다. KR 에 대한 책임자가 필요합니다. 전체 얼라인이 되면 전사에 공통사항이 성취되는 것입니다. 한 기업의 사례를 보니 KR 9개 중에서 4개만이 책임을 지고 있습니다. 나머지는 조직의 누구도 하지 않고 있습니다. 사장이 해야 하는가? 개인들이 하고 싶은 okr 을 잡으면 부작용으로 연간 성과, 조직의 성과가 나지 않았는데 내가 열심히 했으니 성과급을 달라는 요구 불균형, 갈등, 동기부여의 문제가 생깁니다. 개인의 OKR이 달성은 했는데 조직의 OKR은 달성되지 않은 경우가 있습니다. 조직에서 해야 할 것이 많습니다. 3개 선택해서 하십시오.. 라고 하면 보통 나는 30개의 일을 하는 사람이라고 생각할 것입니다. 일을 어마하게 많이 합니다.OKR합시다 라고 하면 기본적으로 3개의 숫자를 제한합니다. 숫자를 제한하지 않으면 그 많은 일들 중 우선순위에 맞게 선택하지 못합니다. 1개만 하십시오 라고 말합니다. 1개의 objective 에 모든 일을 꾸역꾸역 넣어서 정하는 경우가 있습니다. 이것은 우선순위를 정했다고 할 수 없습니다.

예) Time cost 절감을 통해 분야 마켓의1등 사업자가 된다. / 플랫폼 연계 bm 확대 통한, 채널 사업 안정화 및 연계 매출 달성

목표안에 너무 많은 목표가 담겨져 있으면 집중하지 못하게 된다. 비효율적이며 저생산성이 자리 잡게 된다.



많은 일 VS 우선순위 (선택과 집중) 

우선순위에 얼라인먼트 한다는 것은 이런 뜻입니다. 전사적으로는 방향에 대해서 방법을 제안하는 것, 팀/개인으로는 방법에 대해서 실행 방안을 제안하는 것입니다. (위 이미지 참고) 리더들이 리드하고, 리더를 따라 구성원이 의견을 내는 것입니다. 초첨이 같은 것입니다. 얼라인먼트가 상향식입니다. 심플한 비즈니스 모델과 내가 무엇을 해야 하는지 명확한 우선순위가 필요합니다. 상향식 100 프로 할 수 있지만, 상향식, 하향식 두 가지 방법을 사용해 구성원이 조직이 함께 생각한 우선순위에 집중할 수 있도록 해야합니다.

큰돌맹이 원칙이라는 말이 있습니다. 항아리에 다른 사이즈의 돌, 자갈을 담으려면 어떤 순서로 해야 할까요? 큰돌맹이부터 넣어야 합니다. 이것만 잘 지켜서 성공한 사례가 있습니다. 바로 유튜브입니다. 유튜브는 2002년 구글에 인수되었습니다. 어떻게 하면 지속적으로 성장할 수 있을까? 질문을 던졌습니다. 구글,유튜브 CEO가 함께 모여서 이야기 나눴습니다. ‘하루 시청 시간’ 을 확보할 수 있으면 꾸준하게 성장한다는 것을 발견했습니다. ‘일 시청 시간 10억을 만들어내자!’ 라는 목표를 잡았습니다. 그 당시에 시청시간이 얼마였는지 아는가? 1억 시간이었습니다. 유튜브CEO는 목표를 달성하는데 7년을 달라고 했습니다. 4년만에 10배 성과를 만들어내는 목표를 세웠습니다. 그당시 세워둔 OKR 시스템이 잘 작동하지 않았습니다. 유튜브에는 똑똑한 개발자들이 많습니다. 개인이 원하고, 하고 싶은 것을 하게끔 했습니다. 수백개의 OKR이 만들어지지만 조직 성과에 영행을 끼치지 않는 문제가 발생했습니다. 큰 돌맹이 하나를 찾았습니다. 10억 시간이라는 목표입니다. 큰 돌맹이 원칙으로 일할 것입니다. 발표했다. 10억시간을 만드는데 자신의 일을 맞추는 것입니다. 얼라인돼서 일했습니다. 4년 이 지난 2016년에 목표를 달성했습니다.



순서를 지켜야 합니다. 순서는 형님 먼저.. 위에 먼저.. 대표님(ceo)먼저입니다. 대표님이 먼저 전사 ‘OKR’ 수립하시고 , 전념하셔야 합니다. CEO가 OKR을 하지 않고 지시만 한다면 독심술을 요구하는 것입니다. 대표님의 우선순위를 알지 못하는데 어디에 집중해서 일해야 하나요? 라고 반응할 것입니다. 대표님들 중에 OKR 세워두고, 다른 일을 하는 경우가 많습니다. 컨퍼런스 다녀오고 다른 것을 하자.. 라고 한다면 구성원들은 기가 막히게 압니다. 대표가 집중하는 것에 조직은 집중하게 되어 있습니다. OKR에집중하고, 전념하는 것을 보여주어야 구성원이 전념할 수 있습니다. 직원들이 조직의 큰 돌맹이를 잘 안다면 상향식의 비중을 높여주어도 됩니다. 하지만 현재는 하향식으로 제안하고, 보여주는 것이 중요합니다. 존도어 OKR이라는 책을 보면 10개의 사례들이 있습니다. 오디오 북을 들어보면 CEO들이 녹음했는 것을 들을 수 있습니다. 그만큼 CEO의 역할이 중요한 것입니다.



목표인듯 목표아닌 목표 같은 OKR 

2번째로 이런 반응들이 나오는 이유는? ‘목표인듯 목표아닌 목표아닌 okr’ 목표인가? 아닌가 고민하게되는 OKR을 세우면 to do list, 또는 현재 하는 일을 okr로 적어둔다면 기존의 일을 계속 하는 것입니다. 작은 돌맹이를 다른 방으로 올려주세요 라고 하면 지렛대을 구해서 하겠는가? 하지만 더 큰 돌이 있다면 지렛대가 필요할 것입니다. 우리 조직의 목표가 to do list 이고 하는 것을 그대로 하는 것이면 일에 대해서 고민할 필요가 없습니다. OKR을 할 필요도 없습니다. 그냥 하던대로 하는 것이 효율이 더 높을 것입니다. 지금 방식으로 하면 안될 것 같은데 어떻게 가능하게 만들지? 새로운 방식으로 일하는 방법을 어떻게 찾지? 고민하게 됩니다. 목표가 커지면 우리한테 가능한 역량이 있나 생각하게 됩니다. 목표가 하던 대로 그대로 하면 빨리 쳐낼 수 있는 사람이 필요한데, 목표가 높으면 필요한 역량을 찾게 된다. 외부수혈, 내부에서 할 수 있는 사람을 찾게 됩니다. OKR은 목표를 높게 잡아야 우리가 무엇이 필요한지 아는 것입니다.


플레이키보드 써보신 분 있으신가요? 22 살의 CEO가 있다. 이 회사의 CEO가 고등학교 때 창업을 했습니다. 고등학교 때 단톡방에서 욕이 난무하는 모습을 보며 욕을 쓰면 순화시켜주는 서비스를 개발해 삼성 투마로우 솔루션에서 대상을 받아 창업을 하게 되었습니다. 새로운 서비스를 생각하다가 10대 후반 20대 초반 키보드를 안보고 친다..는 것을 발견하게 되었습니다. 플레이 키보드, 키보드가 재밌었으면 좋겠다 라고 생각해서 테마키보드를 개발하게 되었습니다. 현재 10 배의 다운로드 수를 도달했습니다. 어플리케이션을 다운 받으면 actual 유저가 되는 것입니다. 22살 CEO가 기가막힌 목표를 정했습니다. ‘2020년까지 1천만건 다운로드’ 라는 목표를 세웠습니다. 현재 100만이다.ios 에 오픈하지 않았습니다. 안드로이드에서만 100만이다.소개하는 이유는 젊은 CEO가 작성한 다음과 같은 문장 때문입니다. ‘지금까지의 속도로는 15년 소요 됩니다.’ 지금 일하는 방식 바꾸지 않으면, 목표 달성이 안된다는 것을 인지하고 있는 것입니다. 그래서 저는 OKR 알고 있죠? 라고 물어보았는데, 처음 듣는 것이라고 했습니다. 훨씬 OKR 인 목표를 세워서 잘 운영하고 있습니다. 명확한, 우리의 일을 바꿀 수 있는, 역량에 대해 고민할 수 있는 목표를 세우는데 집중해야 합니다. 도전적인 목표, 지금 일하는 방식을 바꿀 수 있는 목표를 세우시길 바랍니다.  


 

소통, 소통, 또 소통 

마지막으로 왜 직원들이 왜 그런 이야기를 하는가? 소통, 소통, 또 소통

OKR은 성과를 만들어내는 강력한 엔진입니다. 그렇다면 소통은 연료입니다. 조직 구성원에게 피드백 커뮤니케이션에 대해서 물어보았습니다. 대부분의 리더들은 유익하였습니다. 라고 대답을 합니다. 그분과 만났던 구성원에게 물어보았습니다. 대답을 다음과 같았습니다. ‘신경질이 난다.. 왜 하는지 모르겠다. 3분동안 그냥 앉아 있다가 끝났다. 건설적인 것이 없는 코멘트를 받았다. 위협적이다’ 피드백을 할 때에는 과정에 성취와 성장을 경험할 수 있어야 합니다. 피드백 미팅 교육을 받으셔서 잘 할 것이라고 생각합니다. 큰 돌멩이, 얼라인먼트, 일방식 바꾸는 목표 세우고 이 모든 것은 소통으로 가능한 것입니다. OKR은 70년대에 만들어졌습니다. 아날로그입니다. 팁들을 드리겠습니다.

<!--[if !vml]-->


OKR 을 수립하고, weekly 단위로 실행하고 분기가 마치고 피드백 할 것입니다. OKR을 수립하고 50억 매출 달성하자! 라는 목표에 대해 단체 이메일을 보내는 경우를 보았습니다. 보통 작은 회사들은 그 회사의 가치 정신, 비즈니스 혁신에 대해 보고 들어오는데 매출에 대해서만 이야기하면 동기가 생기지 않아 라고 말하는 경우를 보았습니다. 50억을 했을 때 그 시장의 포지션에 대해 알려주셔야 합니다. 소통해야한다. 문장에 가이드라인을 제공드립니다. (위 이미지 참고)



기왕 okr 제대로 하고 싶으면 일주일을 사용하십시오. 월요일에는 뭐하는가? 보통 월요이레 지난주에 한일, 이번주에 할 일을 공유합니다. 금요일에 주간보고를 하는 경우, 이번주에 한 일 다음주에 할 일에 대해서 공유합니다.  보고를 할 때 보통 다른 사람 말에 관심을 가지지 않습니다. 4명이 말할 동안 40분 시간을 낭비하게 되는 것입니다. 회의의 대한 피드백을 받으면 왜 하는지 모르겠다는 피드백을 합니다.


주간 업무는 구글 스프레드 시트에 내용 공유 하면 됩니다. OKR환경에서 위클리를 월요일에 우리가 무엇에 집중할 것인 것, 전념과제를 수립하고 잡습니다. 주중에는 리더와 1:1 OKR 미팅을 합니다. 30분 내외가 좋습니다. 무엇을 하고 있는지, 어떤 것을 도와드리면 될까요?라고 묻습니다. Okr 오너가 주도할 수 있도록해주어야 합니다. OKR을 잘할 수 있도록 대화를 나눠야 합니다. 금요일은 well done 미팅을 하는 것입니다. 오후 느즈막한 시간에 다 보여서 이번주에 이런 것을 했어요! 잘했어요 수고했어요! 이런 결과들이 있는 것 같습니다. 이정도 했는데 부족함이 있는 것 같습니다. Recognition을 해주는 것입니다. 위클리를 이런 방식으로 해보는 것을 추천합니다

회사를 소개하려고 합니다. 실수로 회사 이름을 말했다가 전화가 온다고 했습니다. 5년째 OKR 을 하고 있다. 존도어를 보고 2.0 버전업해서 하고 있습니다. 성장의 정체가 없이 성장하고 있습니다. 피드백 문화, 소통의 문화를 잘 만들었습니다. 소통이 습관으로 자리를 잡혔으니.. 질적인 부분에 집중하자 라고 생각했습니다. 팀원들이 피드백 받고 싶어서 안달이 났습니다. 팀장들에게 피드백 달라고 요청합니다. 질문하기, 가서 듣기 소통의 문화를 개선되고 있습니다.



KPI 와 OKR이 무엇이 다른가? KPI적으로 일하고 있습니다. OKR적으로 일하는 말씀을 드립니다. KPI 도 목표값, 지표가 있습니다. OKR도 목표가 당연히 있습니다. KPI는 목표를 설명하는 결과가 없습니다. KPI로 목표 달성 여부로 측정합니다.OKR은 명확한 결과로 측정합니다. KPI는 목표 달성에 필요하다고 생각하는 그때 그때의 지시과제가 발생합니다. 즉흥적으로 일하게 되고, 양이 많아지고, 성취를 경험하지 못하고 일에 시달리게 됩니다. 목표달성의 결과를 만들어 내고, 집중하기 때문에 집중하게 됩니다. 많은 일을 하면 성과가 나지 않을 수 있습니다(저생산성).반면, OKR은 집중하고 있는 일이 있기 때문에 성과가 나오게 됩니다. (고생산성) 지시 사항에 대해 잘 따라오는 직원에 대해 평가를 하게 됩니다. 평가와 보상으로 돌리게 됩니다. OKR은 생산성을 높이고, 동기부여를 가지고 일하게 하는 것입니다.


KPI와 OKR은 다르다. KPI를 개선해서 잘하려고 하지 말고, OKR을 개선해서 잘 해보는 것으로 도전해보는 것이 좋을 것 같습니다. OKR은 소통, 혁신, 문화를 바꾸는 컨셉입니다. OKR 시트가 물려있는 것이 문화와 물려있는 것이다. 같이 공감하고, 바꾸어 나가야지 조직을 성장하고, culture change조직이 되고, 지속가능한 조직이 될 것 같습니다. 감사합니다.






1 0