[강의요약]밀레니얼 인재와 일하는 방법 : 경영자 토크

2019-12-19
조회수 547

[경영자 토크]

 

밀레니얼 인재와 일하는 방법

 

『경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는 〈경영자의 지식채널, CC클래스|경영자 토크〉를 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다. 경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료이며, CC클래스 정회원만 열람 및 다운로드 할 수 있습니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

2019. 12. 19

사회: 김경민 대표(가인지캠퍼스)

패널: 박세화 부대표(신성씨엔에스), 남미경 대표(한만두식품), 주영 대표(빌리브네이쳐), 박영건 대표(꿈비)

[사회자] 배달의 민족이 지난 주 핫이슈였습니다. 제가 판단했을 때 이것은 조직문화의 승리입니다. 배민의 독특한 기업문화, 비즈니스 모델, 한국인들의 정서적 일체감과 팬덤층. 가장 출발은 조직문화입니다. 힙한 문화의 값이라 생각합니다. 요즘은 욜로 세대, 워라벨, 52시간이 세대여서 새로운 세대들과 어떻게 일해야 하지 하실텐데요. 한편으로는 좌절감 등도 느끼시고, 고민도 드시면서 힌트도 발견하실 것 같습니다.

오늘 경영 토크의 주제는 [밀레니얼 세대와 일하는 법]입니다. 이 자리에 모신 네 분의 경영자 분들은 사업을 성장시키면서 나름대로의 방식으로 인재들과 일하는 방식을 만들어 온 분들입니다. 우리는 영웅의 스토리가 아닌 친구들의 이야기를 나누면서 서로 아이디어를 얻는 것을 철학으로 하는 CC클래스입니다. 그래서 오늘 모신 경영자 분들의 이야기를 [모델] 삼지 마시되, [사례]로 이해하고 각자의 기업에 나름대로의 적용점이 있으시길 바랍니다. 그럼 한 분 씩 소개 해 드리고 이어 질문 드리겠습니다.

[박세화 대표] 올해 제가 저희 구성원들을 바라봤을 때 세가지 키워드가 중요합니다. 하나는 인정, 두 번째는 소통의 중요함, 세 번째 키워드는 권한인 것 같습니다. 권한은 자율성을 의미합니다. 저희는 유일하게 IT유통 기업에서 저희 멤버십 고객사 서비스에게 무료 케어팩 백업, 고객사가 원하는 에자일 형태로 만들어드리는 IT유통 기업입니다. 쉽게 말하면 PC, 컴퓨터, 솔루션 같은 것을 기업에 제공하고 그에 맞추어서 유지보수 하는 회사입니다. 현재 직원은 32명입니다.


[주영 대표] 저희는 바이오 헬스케어 제품을 만들고 유통, 수출하는 회사고요. 전국민, 모든 연령층이 저희의 고객층입니다. 하나 추가된 것은 반려견도 저희의 한 부분이라 준비하고 있습니다. 솔직히 저도 젊지만 요즘 젊은 친구들을 보면, 많이 답답하고 화도 나고 그런 부분도 있습니다. 먼 시각으로 보면 저의 윗분들도 저를 보았을 때 그러지 않았을까 싶습니다. 그래서 좀 더 결론은 나도 똑 같은 사람인데, 나도 그런 위치였는데. 하다 보니까 더 이해하게 되고 한 발씩 다가가고 맞춰가며 나아가고 있습니다.


[남미경 대표] 저희는100여명 이상의 직원들과 100여가지의 만두를 100억 정도 하는 회사입니다. 특별하고 신기하고, 맛있는 만두를 만들기 위해 사랑경영에 힘을 썼고, 올해는 원래 B2B 대상으로 하던 회사였는데 B2C로 완전히 돌아설 수 있는 채널로 간 것이 가장 큰 이슈입니다. 특별히 홈쇼핑에 나가게 되었습니다. 작년에는 큰 반응이 없어서 1번뿐이었는데 올해 다시 재도전 하면서 더 잘하기 위해서‘뭐하면 좋을까?’하다가 저희 센터장 덕분에 제가 홈쇼핑에 출연하게 됩니다. 저를 앞세워 제가 출연하게 되었죠. 제가 전날 직원들에게 저까지 나갔는데 못 팔면 창피하니 도와 달라고 말하였죠. 저희 직원들 덕분에 품절되는 영광을 누리게 되었습니다. 그 덕에 홈쇼핑에 잘 진출하게 되었고, 편의점 나가는게 쉽지 않아서 작년에 CU가 되게 까다롭게 심사를 합니다. 위생검열에서 작년에 떨어졌었는데 1년동안 전직원이 하나가 되어서 공장 청소, 공사를 하며 다시 준비하였습니다. 덕분에 올해 우리나라 가장 큰 편의점 3사에 다 진출하게 되었습니다. 한만두를 3군데 납품하게 된 것이 아니고 각자 편의점 특성에 맞게 다른 만두를 가지고 진출하게 된 것이 의미가 있다고 봅니다. 이렇게 잘 되게 된 것은 저희 직원들의 회사를 향한 마음이라고 생각합니다.

저희는 조직문화 가운데 일 빼고 자기가 맡은 업무, 부서 외에 일들이 많지만 그런 일들을 어떻게 잘하게 할 수 있을까 하다가 목장을 만들었습니다. 일은 수직관계로 하고, 목장은 수평관계로 하면서 진짜로 서로 사랑하는 문화를 만들어주었습니다. 그 덕분인지 한 마음 한 뜻이 되어서 무슨 일이든 하나가 되어 서로 격려하며 해 나간 것 같습니다.

[박영건 대표] 놀이방 매트, 아이들 침대에 주력하고 있는 꿈비의 공동대표 박영건 대표입니다. 2016년도에 회사가 상당히 어려웠었습니다. 회사 문을 닫기 직전까지 갔을 때 김경민 대표님을 만나고 경영이 무엇인지 짧게 나마 배웠고 31억에서 현재 100억까지로 성장했습니다. 이 모임은 굉장히 의미가 있다고 생각합니다. 저희 회사가 비전하우스, 뿌리를 만드는 작업을 2016년 5월에 다같이 진행했고, 두 번째는 임직원들과 이번에 세번째 비전하우스를 만들었습니다. 이 과정에서 우리 것이 아닌 것들을 버리는 작업을 진행했고 이를 통해 핵심가치 3가지를 잡았습니다.

밀레니얼 세대들을 이해하지 못 하면 어렵지 않습니까? 이에 제가 중요시 여기는 가치는 3가지입니다. 화합, 성장, 존중입니다. 직원들과 이야기해보니 핵심가치로‘정직한 소통’이 있었습니다. 이것이 왜 필요한지 보니 화합 때문에 필요한 것이었습니다. 서로 화합하려 하니 정직한 소통이 필요했죠. 존중은 임직원들이 자기가 의견을 내고 반영, 또는 반영되지 않더라도 존중이 되었을 때 조직 내에서 의미를 찾는 것을 보았습니다. 그럼에도 불구하고 회사는 성장이 필수이기에 예전에 바른 성장이라 표현했는데 앞 단어 결정 못했습니다. 우리 임직원과 직원, 회사 모두가 성장해야 한다고 생각했습니다.


[사회자] 어제 저한테 이메일이 왔습니다. 출판 저자하시는 분이 팀워크에 대한 책을 쓰셔서 추천사 부탁하셔서 써드렸는데 회사의 팀들은 900년생과도 해야 한다. 조직문화는 밀밀레니엄 세대들과도 반드시 해야 한다는 것이 우리의 과제입니다. 그만큼 팀워크, 조직문화가 중요하다고 볼 때 이번에 주영 대표님 부터 하면 좋을 것 같습니다. 네 분은 다 급성장하신 회사이신데 성장하는 과정에서 성장할수록 직원 퇴사도 늘어나게 됩니다. 그런 과정에서 어떻게 어떤 정책, 어떤 문화, 인재경영관점에서 그 성장을 감당하고도 괜찮은 상태가 되어 있는지 사례를 나눠 주시죠.


[주영 대표] 저희는 15년째 아침조회를 하고 있습니다. 오늘은 4333회? 대략13년정도입니다. 조회 내용은 한 달에 한 가지 내용을 정하고 거기에 걸맞는 구호, 조회 내용을 정합니다. 시간은 8:50-9:00까지 10분간 서로 인사도 하고, 조회는 3-5분정도 합니다. 지나고 보면 이것이 중요했던 것 같습니다. 저희 회사의 식구들이 40명 정도 됩니다. 부사장님 두분 빼고 대부분의 직원들이 20대입니다. 가랑비에 옷 젖는 전술이 중요하지 않습니까?

한 번 이야기한다고 사람은 잊는 동물이기에 매일 조금씩 중요한 이야기를 하면 인식이 바뀌고, 이를 통해 액션도 나오고, 액션이 나오면 습관화가 되는게 중요하지 않나 싶습니다. 그러다 보니 성장의 과정에서도 흔들림없이 잘되려면 성장해야 되는것이며, 성장하려면‘일장일당’이구나 라면서 받아드리게 되었습니다.


[남미경 대표] 저희는 1년에 2번 승진식에 대해 말씀드리고 싶습니다. 다른 회사는 몇 번하는지 모르지만 저희는 한 번 하려면 최소 3-4개월 걸립니다. 그 승진식을 잘할 수 있도록 도와 주신 분이 여기 계시네요. 주미경 실장님이 인재경영을 잘 할 수 있도록 도와 주셨습니다. 승진식 의미는 일을 잘한 사람에게 보상으로 주는 것도 있겠지만 자리가 사람을 만든다고 생각합니다. 저희는 동기평가, A등급 이상은 팀장 추천, 해 온 과업 정리, 책 일곡 레포트 작성, 1년간 성장계획 수립 등을 하도록 합니다. 또한 그 부서의 문제점을 찾고 해결안까지 정리하도록 합니다. 이 과정이 2-3개월 걸리죠. 또한, 마지막 승진식 하기 전에 정장파티를 해드립니다. 저희는 생산직 위주로 많이 계시니 야채 세척하는 아주머니가 승진하면 그날 정장 입고 오시게 하고 뷔페 식으로 멋지게 차려드리고, 사진 촬영도 해드립니다. 승진 후에는 공약을 하도록 하기까지 합니다. 승진식 전,후로 직원들으 태도와 행동이 완전히 달라지게 됩니다. 회사의 문제점들을 해결해 나갈 수 있는 인재를 성장시키는 프로그램입니다.

[사회자] 양성형 승진시스템. ‘잘하면 해줄게!’라는 말이 아니라‘승진할 수 있도록 도와줄게!’이네요. 절차내용이 본질이기 보다 잘하도록 하는 양성 장치인 것 같습니다.4

[박영건 대표] 저희도 조직이 커지면서 홍역을 앓았습니다. 팀원들이 많아지면서 끼리끼리 문화가 생겼습니다.

이에 고민이 많아졌습니다. 어떻게 할 것인지 고민하다가 작년 연말에 저는 말도 안 되는 방식을 시도했습니다. ‘우리는 하나다. 고로 우리는 밥도 같이 다 먹는다.’50명 직원이 식당에 다같이 밥 먹으러 다니기 시작했습니다. 1단계를 1달간 진행했는데오 여전히 문제점은 해결되지 않았습니다. 이에 두 번째달부터는 조를 편성하였습니다. 이에 사이가 좋지 않았던 사람과 밥을 먹게 함으로써 자연스럽게 소통하게 되는 환경이 되어 딱딱한 관계들이 자연스럽게 바뀐 터닝포인트가 되었습니다.

최근 보람 있던 것은 신입사원이 입사하면 50-100명 이상 조직이면 밥 한번 먹는게 쉽지 않고 대화도 그렇습니다. 인턴 사원이 성장발표를 3개월 후 했을 때 가장 마음에 들었던 것이‘소통런치’라고 했습니다. 회사에 적응하고 관계 형성하는데 도움이 되었다고 했습니다. 혹시라도 팀 내에서, 회사 전체에서 저희와 비슷한 환경에 있다고 하면 참고하시면 어떨까 싶습니다.

                                  


[박세화 부대표님] 저는 직원들 간의 약속이라 생각합니다. 저희 회사는 2013년부터 경영계획의 17-20%를 시무식 할 때 직원들에게 공개합니다. 작년에 벌어들인 성과급의 5%를 다같이 지원하겠다, 그리고 문화 부분에서는 즐겁게 일할 수 있도록 6%, 교육은 6.7% 정도 등. 정부 예산처럼 전직원들에게 공개합니다. 그 후 매년 종무식 때 실제 얼마 사용했고, 내년 예산편성은 무엇인지 공개합니다. 처음에는 너무 부담스러웠습니다. 지키지 않으면 신뢰가 깨지기 때문이죠. 그럼에도 제가 공표하고 나니 투명하게 경영에 대한 이익률을 직원들이 알게 되니 지켜질 수 밖에 없게 되었습니다. 두 번째는 학습과 성장입니다. 저희는 순수익 8000일 때 직원교육비를 3000만원 쓴 회사입니다.

지금도 연간 플랜 가지고 리더와 스타 그룹 나누어서 거의 과외식으로 진행합니다. 이번주에는 피드백이라면 적용점을 가지고 다음달에 하는 것이죠. 그런 다음에 실행한 결과 가지고 피드백을 합니다. 조직에서 적용을 할 수 밖에 업습니다. 일터에서 만들어져서 마스터 된 것은 실력이 되고 지식은 도출해서 조직에 이식시키는 것 까지를 교육이라 봅니다. 리더의 역량, 성장이 중요했던 계기가 되었습니다.


[사회자] 연말에 회사 손익, 매출, 영업이익, 세전이익 등 적절한 선으로 직운들에게 공유하고 얼마 썼는지 공유하는 것. 실제 얼마 사용했는지 공유하는데 돌아가면 안정감 느끼기 시작하죠.

공통질문으로 올해 HR부분에서 예산편성을 볼 때 교육예산이 채용예산으로 전환되었습니다. 왜냐하면 과거에는 가족과 같은 조직이 컨셉이었습니다. 거기에 프로스포츠 구단 같은 컨셉이 들어와 있습니다. 이런 컨셉들이 기업에 들어와 있고, 채용이 굉장히 중요한데 모든 경영자들이 팔아야 할 상품보다 일자리가 잘 팔리는 것이 가장 중요하다고 말씀드립니다. 어떤 친구들은 3년걸려 못하는 것을 3개월만에 하기도 하는데요. 적합한 인재, 훌륭한 친구들 채용하기 위해 일자리라는 상품 어떻게 만드는지, 그 과정 어떻게 하는지 이야기 나눠보겠습니다.

[박영건 대표] 이전에는 대전에 있어서 사람 뽑는데 한계가 있었습니다. 즉, 지리적 한계입니다. 그래서 채용부분에서 선택하는 첫번째는 자체사옥을 마련했습니다. 조직이 커지고 매출이 올라오고 나서 보니 기존의 방식으로는 안 되더라구요. 각 분야별로 전문지식 갖고 있는 프로구단의 A급 스트라이커, 수비수들이 필요한 시기가 되었습니다. 제가 착각한 것은 신입사원들이 실력 있고, 좋은 인재들이 갈 회사는 거의 서울에 있습니다. 이들의 주거지는 강서 강동, 강남이 아닙니다. 두 번째는 실력 있는 경력자들인데요. 이 사람들은 강남권에 살 가능성 있지만 아이들이 학교를 다닐 가능성이 있습니다. 이에 주거지 옮길 가능성 낮기에 채용할 때 어려운 부분이라 근무환경을 개선해야겠다는 생각을 했습니다. 즉, 로케이션의 관점을 공간구성으로 본 것입니다. 젊은 세대들은 공간의 퀄리티를 자기의 퀄리티와 동일시하기에 저희 같은 디자인, IT관련 직군이 많다 보니 채용위해 투자하고 있습니다.

[사회자] 공간의 컨셉들이네요. 로케이션에 대한 이야기 나눠 주셨습니다. 중요한 포인트를 말씀해 주셨습니다.

[박세화 부대표] 현재 저희는 어느정도 역량 발휘할 수 잇는 리더급이 필요합니다. 대기업 등으로 가기에 저희는 회사의 네임벨류를 올리기 시작하였습니다. 블로그, 문화, 유트브 등 문화적인 부분에서 노력하였고 이에 현재 저희는 문화 부분에서 잘하는 회사로 알려져 있습니다. 그럼에도 사실은 고인력 채용이 어렵습니다. 신성에 적합한 사람 뽑기 위해 까다로운 절차로 면접을 봅니다. 올해 처음 시행한 것은 인턴제도입니다. 3개월정도 되면 프로젝트에 대해 발표하고, 동료들 평가를 받습니다. 협업지수 얼마인지, 태도관점 등까지. 의외로 경영자들이 보지 못하는 부분이 동료평가에서 나타나고 이번에 50%정도 탈락하였습니다. 인턴제도가 직원을 필터링 할 수 잇는 좋은 제도가 아닌가라는 생각이 듭니다.


[주영 대표] 저희는 기본에 충실 하려고 합니다. 기본 중 하나는 채용입니다. 공고 내용 중에 저희를 나타낼 수 있는 것들을 나타냅니다. 없는 얘기는 하지 않습니다. 막상 왔을 때 없으면 환상이 깨질 수 있기 때문이죠. 좋은 얘기도 하긴 하지만 꾸미지 않는다는 것이 포인트입니다. 전에는 수시 채용을 했는데 이제는 특채, 공채로 나눠서 하고 기간 1달로 하니 많은 분들을 파악할 수 잇게 되었습니다. 그리고 경력자들도 많이 필요로 하고 있습니다. 진취적이고 건설적이고 좋은 사람이 와야 하지만 너무 굴러온 돌이 박힌 돌을 뺀다는 이미지가 되니 툭 털어놓고 이야기합니다. 이번에 저희가 해외 워크샵도 다녀왔는데 직원들의 피드백도, 회사 분위기도 좋아졌습니다.

[사회자] 채용 광고를 낼 때 없는 것을 있다고 할 필요는 없지만 우리의 사내문화 노출시킴으로써, 채용을 마케팅 관점에서 꾸준히 해간 사례들을 봅니다.

[남미경 대표] 저희는 이원화 했습니다. 마케팅, 디자인은 서울 송파 사무실에서 일하고 잇고. 의미채용을 잘하려 하고 있습니다. 저희 회사는 문화를 보고 이 회사는 선한 영향력이 잇는 회사라는 안정감 얻고 오시는 것 같습니다. 만두를 만드는 공장 쪽으로는 아주머니들이 많이 오시지만 일이 힘들거나 머리를 써야하는 중요한 부서는 정작 젊은 친구들이 필요하지만 오지 않습니다. 얼마 전부터 저희 회사가 병역특례 지정을 받아서 젊은 친구들이 많이 왔습니다. 이에 저희는 작전을 바꿔서 사전에 나가는 날짜에 맞게 대체할 수 있는 사람이 인수인계를 받도록 하고, 승진까지 시키고 있습니다. 이에 가는 날까지 잘 해주고 매뉴얼화 시키고 어느 누가 와도 매뉴얼 보고 바로 퀄리티 있게 일할 수 있게 합니다.

[사회자] 박대표님이 이야기 하셨지만 우리 회사 정체성에 맞는 로케이션이 너무 중요합니다. 로케이션에 대해 고민해 보실 것 권해드린다. 방금 채용이라는 것을 마케팅 관점에서 상품화하는 것이 중요한데요. 가인지에서도 채용을 마케팅적으로 접근하라고 말씀 드렸었습니다.

이어 질문을 받은 뒤 코멘트를 할 수 있는 시간을 드리고자 합니다.


[질문1] 회사가 부산입니다. 올해보다 저희는 내년 7-10배 성장을 예상하고 있습니다. 현재 저희 회사는 팀장급은 나이가 있고 젊은 친구들이 입사를 하면서 회의가 진행되면 신입들이 아무 이야기를 하지 않습니다. 팀장의 눈치를 보거나 끼리끼리 다니는 등. 이에 팀장제도로 계속 가는 것이 맞는지, 파트별로 쪼개기를 해서 수평구조로 가야 하는지가 궁금합니다.


[박세화 부대표] 직원의 역할과 책임이 중요한 거 같습니다. 저희는 수평적으로, 영업팀이라 하면 12명 구성원이 있었습니다. 팀장을 세우지 않으니 거기서 책임이 불분명해지기 시작했습니다. 역할과 책임이 모호해지기에 팀장을 세우는 것은 팀원들을 이끌어서 성과를 창출하는 것이기에 중요하다고 생각합니다.


[사회자] 조직의 형태는 선택의 문제입니다. 수평성 강화할 것인지, 수직성을 강화할 것인지 등 다 선택의 문제입니다. 어떤 선택이든지 간에 사이트임팩트 입니다. 이것이 없는 처방은 없습니다. 100% 맞는 선택이 없기에 잘 구별 하셔야 합니다. 제가 생각할 때 팀장 세우는 것이 맞고 부작용을 보완하는 형태로 가는 것이 맞다고 생각합니다. 전체관점에서 답변 드립니다.

[질문2] 모든 회사에서는 독특한 기업문화가 존재하는데요. 회사 사내 문화를 정착시키기 위해 어떤 노력을 하시는지 궁금합니다.


[남미경 대표] 저희는 일하는 조직문화는 그대로 있습니다. 각 부서 사람들이 모여 있는 목장이 있습니다. 목장별로 매달 미션을 주고 대회를 진행합니다. 이에 6개월 간 진행하여 1등한 팀은 3박4일 동남아여행을 보내줍니다. 즉, 이것을 대회로 풀어나가니 팀원들이 싫어하던 친구와 관계가 풀리는 등 문제가 해결되었습니다.

[사회자] 한만두는 부서가 있고, 또 목장이 있는데 팀원들을 다 섞나요?

[남미경 대표] 네, 그리고 그 안에서 팀장을 임명하여 진행하고 있습니다.

[사회자] 오늘은 밀레니얼 세대와 일하는 방법, 조직문화, 좋은 일자리 만들기가 테마입니다. 우리 회사가 직원들이 행복하고 즐겁게 일하는 것이 중요하죠. 마지막으로 시간 드릴 테니 하고싶은 말씀 하시는 것으로 마무리하겠습니다.


[남미경 대표] 저희 회사의 사명은 직원행복 추구, 고객에게 맛난 먹거리 제공하는 것입니다. 직원들의 성장을 위해 우리가 해야 할 것은 무엇인지를 먼저 생각합니다. 공부, 아이양육 문제 등 직원의 입장에서 회사 일을 풀려고 노력합니다. 이에 꿈 없이 온 친구들이 꿈을 발견하는 경우도 있고, 코칭과 상담을 하며 함께하는 공동체, 식구로 서로 사랑한다는 것을 느낄 수 있게 하고 있습니다.

[박영건 대표] 여러 제도를 고민하지만 현실은 회사에서 할 수 있는 수준이 있습니다. 제가 찾은 결론은 진정성. 즉 나 답게 하는 것입니다. 회사 대표의 스타일이 있습니다. 중요한 것은 자기스타일에 맞는 문화를 만드는 것입니다. 저도 이를 위해 계속 고민하며 나아가고 있습니다.

[박세화 부대표[ 밀레니얼 세대들이 책임감이 없다고 이야기하는데 저는 이것을 목표를 정확하게 주지 않았기 때문이라고 생각합니다. 두 번째는 소통을 오픈해서 해야 합니다. 저희는 익명으로 회사의 좋은 점과 나쁜 점을 피드백을 받습니다. 그것을 개선해주면 그 자체가 신뢰가 되죠. 즉 열린소통과 명확한 모교가 중요한 키포인트입니다.

[주영 대표] 오늘 실력 있는 대표들이 HOW TO를 말씀해 주셨습니다. 만약 몸짱이 되고 싶어서 헬스장에서 많은 기구들을 다 하면 몸짱이 되지 않습니다. 오늘 메모하신 것 중 다 하시려고 하지 말고, 하나씩 하시면서 꾸준히 한다면, 가랑비에 옷 젖듯이 언젠가는 기업도 몸짱이 되실 것이라 생각합니다.

[사회자] 오늘 밀레니얼 세대들과 일하는 방법. 기업문화, 조직문화 그 이면에는 개인 한사람을 도구, 자원, 수단으로 보는 것이 아닌 한사람, 한사람을 존중, 격려하고. 사랑해주면서 함께 성장하는 것의 중요성을 나누었습니다. 이것은 이 시대와 세대를 뛰어넘는 동일한 부분이라 생각됩니다. 바쁜 시간임에도 CC클래스 멤버심으로 함께 해주신 모든 분들께 감사드리며 박수 치며 마무리하겠습니다.



2 0