[강의요약]성공하는 기업을 만들기 위한 경영자의 5가지 실천전략

2020-08-20
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『성공하는 기업을 만들기 위한 경영자의 5가지 실천전략』


『 경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는〈경영자 월간 모임, 가인지경영자클럽|초청강연〉을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다. 경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료이며, 가인지경영자클럽 정회원만 열람 및 다운로드할 수 있습니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

2020. 08. 20

강사: 조남성 대표 (NS C&M)

 

중소기업이 아닌 대기업에서 일해온 제가 여러분들께 어떤 이야기를 해드려야 도움이 될지 고민을 하다가 크게 5가지 key questions을 공유하면 좋을 것 같아 이렇게 준비하게 되었습니다.

오늘 여러분들께 던지고 싶은 질문은 다음의 5가지입니다.

1. 왜 사업을 하는가

2. 무엇이 가장 중요한가

3. 어떻게 경영할 것인가

4. 어떻게 성장시킬 것인가

5. 어떻게 물러날 것인가

제가 강의를 통해 이 내용들을 나누겠지만 여러분 스스로가 이 질문들에 대해 고민해볼 수 있으면 좋겠습니다.


첫째, 왜 사업을 하는가.

여러분 왜 사업을 하십니까? 돈을 벌기 위해 사업을 하시죠. 돈을 벌기 위해 사업하신다는 점은 저 같은 직장생활이 아닌, 사업을 하시는 여러분들이 저보다 훨씬 잘 아실 것이라고 생각합니다. 하지만 제가 강조 드리고 싶은 부분은, 여러분이 ‘왜 사업을 하는가’ 에 대해 ‘돈’이 아니라 어떤 가치’와 철학’을 가져야하는지 고민해보야 한다는 점입니다.


제가 삼성에 35년 동안 근무하며 경험한 것을 토대로 말씀드려 보겠습니다. 삼성 이병철 회장의 창업 이념은 ‘사업보국’, ‘인재제일’, ‘합리 추구’입니다.

사업보국’이라는 가치관 아래에, 삼성은 반도체 사업을 시작할 수 있었습니다. 반도체 메모리 사업을 시작할 때 많은 전문가들이 이야기 한 것은 ‘한국은 반도체 사업을 해서는 안된다’, ‘반도체 사업을 한다면 삼성이 망할 것이다’라는 것이었습니다. 만약 삼성이 돈을 벌기 위해 사업을 했더라면 이병철 회장님께서 삼성 그룹의 존폐를 걸고 반도체 메모리 사업을 할 이유가 없었을 것입니다. 그러나 ‘사업보국’의 철학 아래 삼성은 반도체 사업을 시작했고 여러분들이 결과적으로 여러분이 아시다시피 오늘날 삼성은 세계 1류의 반도체 회사가 되었습니다.

두번째로는 ‘인재제일’입니다. ‘인재제일’이라는 철학 아래 삼성은 걸출한 인재들을 영입하기 위해 큰 노력을 했습니다. 제가 사장일 때만 해도 삼성은 사장에 대한 평가 기준 중 ‘사장보다 많은 월급을 받는 우수 인재를 얼마나 스카우트 했는가’라는 항목을 가지고 있기까지 했습니다. 현재에도 삼성에서 양성된 많은 임원들이 중소기업에 가서 큰 역할을 하고 있음을 볼 수 있습니다.


합리추구’에 대해 말씀드리겠습니다. ‘관리의 삼성’이라고 하지 않습니까? 관리의 삼성이 1997년 IMF시절, 많은 대기업들이 도산하는 상황에서 오히려 삼성은 이를 한 단계 도약하는 계기로 삼았고, 이는 ‘관리 경영’과 ‘합리 추구’라는 이념이 삼성을 1류 기업으로 거듭나게 했음을 나타냅니다.

이렇게 제가 설명드린 것처럼 창업이념은 간단하게 액자에 보기 좋게 걸어 놓을 것이 아니라, 이 창업이념을 얼마나 일관되게 기업경영에 적용하느냐가 중요하다는 사실을 여러분들이 꼭 한 번 생각해보시길 바랍니다.

 


비전에 대해 말씀드리겠습니다. 1987년도에 이건희 회장이 삼성그룹을 맡게 되었습니다. 그때 취임을 하시며 ‘2000년까지 삼성을 세계 1류 기업으로 만들겠다’라고 말씀하셨습니다. 1993년도에 삼성 신경영이 시작되었는데, 제가 해석하는 신경영의 의미는 다음과 같습니다. 당신이 취임을 하시면서 하신 약속이 있는데, 6년이 지났지만 그 약속이 이뤄지지 않은 것을 보고 위기 의식을 가지게 되신 것입니다. 이러한 고민이 쌓여 이건희 회장께서 ‘신경영’을 선포하신 것이며 그렇게 삼성이 변화하기 시작했고 오늘의 삼성이 된 것입니다.


이병철회장이 삼성의 창업 이념을 가지고 회사를 세우셨다면, 이건희회장은 이러한 비전과 위기 의식을 가지고 현재의 글로벌, 삼성전자를 만드는데 큰 기여를 하신 것입니다. 오너가 가지고 있는 회사에 대한 창업이념과 그를 뒷받침하는 비전이 한 회사의 미래를 만든다, 바꾼다는 것입니다.

둘째, 무엇이 가장 중요한가.

무엇이 가장 중요하다고 생각하시나요? 제 35년 경험을 토대로 보았을 때, 저는 조직문화가 가장 중요하다고 생각합니다. 조직문화는 기업의 가치철학을 반영하며 기업 내의 사람들은 그 가치철학대로 행동하게 된다는 점에서 조직문화가 굉장히 중요하다고 말씀드릴 수 있습니다.

제가 경영을 하며 많은 책임자들을 만나보면 많이들 조직문화에 대해 고민하고 계십니다. 그래서 제가 ‘당신이 원하는 구체적인 조직문화의 모습이 무엇이냐’ 질문하면 대부분의 대표들은 본인이 원하는 조직문화, 가치철학에 대한 정확한 상을 가지고 있지 않은 경우가 많습니다.

제가 제안드리는 것은, 창업이념, 회사의 비전을 세웠다면 그 가치에 맞는 조직문화를 설정할 필요가 있다는 것입니다.


삼성에서도 삼성전자와 삼성반도체의 조직문화가 많이 다릅니다. 삼성 반도체는 엔지니어가 대표 앞에서 본인의 의견, 소신을 필터링 없이 다 나눕니다. 토론, 양방향 커뮤니케이션을 중시하는 조직문화를 가지고 있고 이는 30년이 지난 지금까지 유지되어 삼성 반도체의 성장의 기반이 되었습니다.

이러한 삼성반도체의 조직문화는 역사성을 가지고 있습니다. CEO가 조직의 초기부터 어떤 조직문화를 추구하느냐가 그 조직의 방향, 미래를 결정하게 된다는 것입니다.

또한 조직문화는 시대의 흐름에 맞게 변화할 필요가 있습니다. 4차산업혁명, 밀레니엄시대 등을 고려하여 조직문화가 변화할 필요가 있다는 것입니다. 과거에 큰 기업으로 성장했으나 여러가지 환경 변화에 적응하지 못하고 도태된 기업들은 시대의 흐름에 맞게 조직문화를 성장시키지 못했기 때문이라고 볼 수 있습니다.


셋째, 어떻게 경영할 것인가. 

경영리더십에 대해 이야기해보겠습니다. 홍길동에 대헤 다들 아실 것이라고 생각합니다. 홍길동은 분신술을 이용하여 적과 싸우지 않습니까? 홍길동이 적과 싸우는 모습을 보면, 하나의 홍길동이 수백 수천의 홍길동이 되어 각자의 역할을 해내며 싸우는 모습을 볼 수 있습니다. 이러한 모습을 조직에 도입해보면, 조직이 가야할 방향은 하나이지만, 각각의 구성원들은 각자의 현장에서, 각자의 역할에 맞게 행동하는 것이 가장 바람직하다고 생각합니다. 그렇다면 경영자가 회사를 홍길동 집단처럼 운영하기 위해서는 어떤 리더십이 있어야 할까요. 저는 이에 대해 조직이 ‘비전 리더십’ 아래 ‘코칭리더십’, ‘상황적 리더십’을 발휘해야한다고 생각합니다.


비전리더십은 CEO가 어떻게 세팅하고 전달하느냐에 따라 전체 조직원을 한 방향으로 리드할 수 있게 만듭니다. 비전리더십을 통해 회사가 나아갈 방향을 제시할 수 있는 것입니다.


상황적 리더십은 회사가 처해있는 환경, 맡고 있는 테스크, 종업원들의 규모와 수준에 따라 적절하게 행하는 리더십을 말합니다. 예를 들어 상호아에 따라 일이 급하다면 하향식으로, 그렇지 않은 경우에는 민주적으로 리더십을 발휘하는 것이 필요하다는 것입니다.


코칭리더십은 자발성을 불러일으키는데 바람직한 리더십입니다. 경청, 인정, 칭찬 등을 활용할 수 있습니다. 저는 후배 임원들과의 대화를 통해 코칭리더십을 발휘해왔습니다. 개선이 필요한 임원을 불러 대화를 통해 먼저 그 친구를 칭찬하고 함께 보완해야할 점을 공유하면 그 임원의 자발성을 불러 일으킬 수 있다는 것입니다.


이렇게 비전리더십, 상황적 리더십, 코칭리더십을 통해 여러분들 역시 회사를 올바른 방향으로 이끌 수 있기를 바랍니다.


넷째, 어떻게 성장시킬 것인가.

지금은 작은 회사이지만 이후 큰 회사로 성장시키고 싶다는 포부를 가진 분들이 많이 계실 것이라고 생각합니다.

회사가 성장하려면 인치에서 법치로 가는 회사를 만들어야 합니다.

회사가 커가면서 시스템화가 필요합니다. 이는 피터드러커의 주장을 인용한 것입니다. 피터드러커는 벤처기업이 성공하기 위해선 ‘4+1’ 원칙이 필요하다고 말합니다. 그 중 저는 오늘3번과 4번에 대한 이야기를 중접적으로 하려합니다.


3번은 ‘최고경영자 팀을 구성해야한다’는 것입니다. 회사는 그 규모가 커질수록 한 개인이 감당하기 어려워집니다. 회사는 탑매니지먼트 팀을 통해 팀원 개인의 성장에 더해 회사를 올바른 방향으로 이끌어나갈 수 있게 합니다.


4번은 ‘창업가인 기업가 자신이 스스로의 역할과 책임, 위치, 일의 범위 등에 결정해야한다’는 것입니다. 오너가 반드시 회사의 전체 경영을 책임져야하는 것이 아니라, 자신이 가장 잘하는 것을 알고 그것을 맡을 필요가 있다는 것입니다.

여기에 한 가지 더하여, 외부조언가가 필요하다는 것입니다. 회사가 커지고 연차가 찰수록 조직원들은 오너에게 반하는 이야기를 하기가 점점 힘들어집니다. 이런 부분에 있어 오너에게 꼭 필요한 조언가를 외부에 둘 필요가 있습니다. 외부 조언가를 통해 회사의 판단이 맞는지 확인해 볼 수 있다는 것입니다.


다섯째, 어떻게 물러날 것인가.

한 30년 후의 이야기가 될 수도 있겠다만은, 미리 생각해놓는 것이 좋을 것이라고 생각합니다. 조금 극단적일 수 있겠지만, GE의 프로세스가 예시가 될 수 있을 것 같습니다. 2017년도에 GE는 제프리 이멜트의 후임으로 존 플래너리를 선출했습니다. GE는 존 플래너리를 후임으로 지명하기까지 무려 6년의 시간을 가졌습니다. 이 6년의 시간을 통해GE의 후임 CEO가 되기 위한 리더십 요건을 정하며 그 과정을 다졌다는 것입니다.


우리나라의 경우, 많은 회사에서 GE와 같은 사례가 부족한 것이 드러납니다. 여러분이 20, 30년 후 여러분의 자리에서 물러나실 것을 계획하시며 GE와 같은 과정을 밟고 결정하실 수 있기를 바랍니다.


이렇게 오늘 총 5가지 질문을 드렸는데요, 좀 도움이 되셨습니까? 제가 말씀드린 것들이 여러분들께 답이 아닌 팁이 되어서 좋은 회사를 경영하는데에 도움이 되기 바랍니다. 회사의 생존이 어렵고, 수익을 내기 어려운 이 상황이지만 이 5가지 질문을 마음에 가지고 회사를 운영하실 수 있기를 바랍니다.


마무리로, 여기 띄워진 성경 말씀처럼, 여러분들의 시작은 아직 크지 않더라도, 나중에는 전 세계 거점을 두고 운영하는 창대한 회사를 운영하실 수 있기를 바랍니다.



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