[강의요약]규칙없음_김경민 대표

2020-10-15
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[가인지 북클럽]

 

『규칙없음』

 

『경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는 〈2020년 10월 가인지 경영자 클럽|가인지 북클럽〉을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다.  경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료입니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

           2020.10.15

강사: 김경민 대표 (가인지캠퍼스 대표)


넷플릭스 영화 또는 콘텐츠 보신 적 있으신가요? 킹덤이 대표적인 콘텐츠이죠.

넷플릭스는 2016년 기준 중국과 터키 외에는 거의 대부분의 국가에 진출하여 있습니다. 2020년 기준 한국 시장에서만 500만 이상의 구독자가 있습니다. 넷플릭스는 비디오 대여업자에서 시작해서 이렇게 영화 중심의 세계적 종합 엔터테인먼트 플랫폼을 성장할 수 있었는가?  

넷플릭스는 이전부터 규칙없는 문화에 대한 이야기를 많이 했습니다. ‘규칙없음’ 이라는 컨셉으로 책을 꿰뚫었습니다. 하지만 책을 읽다 보면, .규칙을 없애라.는 뉘앙스보다 '규칙 없애려면 이렇게 많은 것을 해야 한다.' 라고 말하는 것 같습니다.



 넷플릭스의 3가지 특징이 있습니다. 

1) 미국이라는 국가적 환경에 있는 기업이기 때문에 해고가 자유롭습니다. 

2) 이직시장이 활발합니다. 

미국 시장은 주니어부터 시니어까지 본인이 성과를 낼 수 있는 회사로 이동하는 것이 자유롭습니다. 회사도 회사에 있는 사람들을 내보내고, 좋은 사람들로 채울 수 있다고 생각하는 환경 속에 있습니다. 

3) 콘텐츠 회사라는 것입니다. 

잘 된 콘텐츠가 그렇지 않은 콘텐츠에 비해 100배, 1,000배 차이가 날 수 있습니다. 콘텐츠 기업의 반대는 제조업입니다. 제조업의 경우 직원의 생산성 편차가 크지 않습니다. 우리 회사가 전통적인 제조회사인지? 기하급수 레벨에 있는 콘텐츠 회사인지 확인해야 합니다.



위 ‘국가별 컬쳐맵’을 보면 넷플릭스는 왼쪽에 위치합니다. 한국은 반대로 오른쪽에 위치하는 영역들이 많습니다. 높은 맥락, 간접적인 부정적 피드백, 탑다운 방식, 관계 기반, 유동적인 시간에 익숙한 국가적 문화입니다. 일본과 인도와 비슷한 문화적 환경에 있습니다. 넷플릭스의 문화를 적용하기 위해서는 국가적 문화 환경을 무시하면 안 된다고 말하고 있습니다. 

회사가 속한 생산성 노동환경, 국가와 지역적인 환경을 고려하면서 넷플릭스가 말하고 있는 3가지의 내용을 확인해야 합니다.



첫 번째, 인재 밀도를 구축하라. 

비유를 하자면, 어벤저스가 있고 스타십 트루퍼스가 있는 것입니다. 어벤저스는 히어로 개개인이 주특기를 가지고 있습니다. 스타십 트루퍼스는 집단으로써 군단이 존재합니다. 넷플릭스는 조직이 어벤저스가 되어야 한다고 주장합니다. 조직 내에 최고의 인재들로 채워주는 것입니다. ‘록스타 원칙’이 있습니다. 컴퓨터 엔지니어들을 대상으로 한 연구입니다. 탁월한 사람들끼리 모인 개발자 그룹과 그렇지 않은 그룹을 대상으로 연구했습니다. 결과 코딩에서 20배, 디버깅에서는 25배, 프로그램 개발에서 무려 10배 성과 차이가 있었습니다.

어느 방향으로 갈 것인가? 우리 회사는 어벤저스 다운 인재 밀도가 높은 회사로 갈 것인가? 아니면 스타십 트루퍼스 다운 군단 시스템으로 갈 것인가? 책에서는 창의적 직책에 평범한 10명을 앉힐 생각을 말고, 아주 뛰어난 인재 1명을 채용하라고 말합니다. 그런 사람을 뽑을 때는 시장에서 그들이 받을 수 있는 최고의 금액을 제시하라고 제안합니다.

돈을 더 주고도 붙잡고 싶지 않으면 내보내라고 합니다. 조직 내 불안감을 느낄 수 있는 상황입니다. 하지만 넷플릭스 직원들은 불안감이 아닌 안정감을 느끼고 있습니다. 어떻게 하는 것이 심리적 안정감을 유지하면서, 인재 밀도를 높이는 비결일까요? 구성원들이 눈치를 보지 않고 아이디어를 말할 수 있는가? 실수를 솔직하게 털어낼 수 있는가? 부하직원이 피드백을 말할 수 있는가? 질문에 대답할 수 있는 조직이 두려움 없는 조직이라는 것입니다.



두 번째, 솔직한 피드백을 하라. 

내가 잘하고 있구나 느끼게 하는 것이 솔직한 피드백입니다. 야구 경기를 진행할 때, 선수가 1루에 나가 있는데 2루, 3루에 누가 있는지 다음 타자가 누구인지 모르고 경기를 한다고 가정해봅시다. 그 선수는 경기에 흥미를 느낄 수 없습니다. 기업에서는 자기가 어떻게 되고 있는지, 회사가 어떻게 가고 있는지 소통하지 않고 가는 경우가 많습니다.

넷플릭스에서는 ‘선샤이닝’ 이라는 말이 있습니다. '햇볕으로 나와라!'라고 말하는 것입니다. 가능한 많은 것을 공개하려고 노력하는 것입니다. 상하, 부서 간, 모두 선샤이닝 안에 있어야 합니다. 정보가 공유되어야 상대의 피드백이 나의 상황을 이해하고 있는 피드백이라는 것을 알 수 있습니다.



넷플릭스 혁신 사이클을 확인하면 AAR의 개념이 생각날 것입니다. AAR 은 5가지 질문이 있습니다. 얻고자 한 것은 무엇인가? 얻은 것은 무엇인가? 차이와 원인은 무엇인가? 해야 할 것은 무엇인가? 하지 말아야 할 것은 무엇인가? 

첫 번째는 셀프 피드백을 해보는 것입니다. 다음은 상호 피드백으로 이어집니다.

넷플릭스에서는 솔직한 피드백을 할 때 비난이 되지 않도록 하기 위해 많은 교육을 합니다. 교육 매뉴얼을 재해석해서 일반인에게 말해준 것이기도 합니다. 넷플릭스의 4A 피드백 지침이 있습니다. 피드백을 줄 때는 도움을 주겠다는 생각을 하고, 행동에 포커스를 맞춰서 준다. 받을 때는 감사한 마음으로 받아라. 받아들일지 받지 않을지 결정하라. 사람의 맥락에 맞게 각색해서 피드백하라는 것입니다.



피드백이 왜 중요한가? 솔직하게 피드백을 해줌으로써 한 팀이라는 소속 신호를 받습니다. 동시에 360도 평가를 강조합니다. 360도 평가에 대한 연구의 결과를 보면 이름을 밝힌 서면평가의 경우 피드백에 대한 책임감이 올라갑니다. 성과평가는 솔직한 직장 환경을 만드는데 바람직한 메커니즘이 아닙니다. 360도 평가를 통해 주기적으로 피드백을 주는 것이 필요합니다.


세 번째, 규칙을 제거해 주어라! 

규칙이 줄어드는 방향으로 가야 합니다. 넷플릭스의 사례를 보면, 휴가 규정이 없는 것은 아닙니다. 아래는 넷플릭스의 팀 중 한 팀의 맥락입니다.

“한 번에 1명만 휴가를 낼 수 있다. 휴가지 호텔을 예약하기 전에는 나머지 인원이 엉뚱한 낭패를 겪지 않을지 확인하라. 사무실을 한 달간 비우려면 적어도 3개월 전에는 미리 알려줘야 한다. 5일 정도 휴가라면 한 달 전에 말하라.”  - N oo 팀 맥락

위 내용은 맥락처럼 보이는 규정입니다. 규정처럼 보이는 맥락입니다. 미니멈 규정은 맥시멈 규정이 되고, 맥시멈 규정이 미니멈 규정이 되는 것입니다. 규정은 아무리 만들어도 부족하기 때문에 회사를 좋은 인재들로 채우고, 선샤이닝 제도가 정착되었다면 규정을 정하지 않고 신뢰를 하는 좋다고 말합니다.

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