[강의요약]디지털 시대에 생존하는 조직의 비밀_초청강연_김성남 상무

2020-11-18
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안녕하세요 김성남입니다. 먼저 간단한 스토리로 시작해볼게요. 


독일에서 2004년 정도에 이루어진 실험이었는데요. 과연 컴퓨터의 발전속도가 얼마나 빠르고 혁신적인지에 대한 실험이었습니다. 연구팀이 1982년도에 보편적으로 쓰였던 컴퓨터 사양과, 2003년의 하드웨어, 소프트웨어를 준비해서 고난도의 시험문제를 풀게 했습니다. 결과가 어떻게 되었을까요? 4300만배의 속도가 빨라졌습니다. 그러면 그 성능 개선은 하드웨어는 1000배, 그리고 소프트웨어는 4300배가 발전했습니다. 

이 실험을 통해, 디지털시대에는 소프트웨어가 발전해야한다는 것을 알 수 있습니다.


디지털 역량이 우수한 기업의 이익46%정도 높다는 것을 볼 수 있습니다. 

내가 어떤 산업, 농업, 수산업, 서비스업, 하다 못해 청소까지도 업종을 가리지 않고 다양한 산업으로 디지털 역량이 확산되고 있습니다. 디지털 트랜스 포메이션, 이것은 실질적인 고객 경험을 개선하는 것 사업모델을 개선하는 것 그리고 운영관리가 있습니다. 

고객 경험을 트랜스포메이션 한 사례로는 버버리가 있습니다. 버버리는 한때 고전했지만, 명품 산업에서 디지털 역량을 갖춤으로 다시 성장하는 기회를 잡았습니다.



운영/관리 측면의 트랜스 포메이션의 사례 중에는 스타벅스가 있습니다. 스타벅스는 컨슈머 리포트의 블라인드 테스트에서 실행한 실험이 있었습니다. 스타벅스와 맥도날드를 비교했는데 눈을 가리고 먹었더니 사람들이 맥도날드 커피를 더 맛있다고 평가했습니다. 그때 주가가 상당히 떨어졌기 때문에 다시 전체적인 운영/관리를 혁신하게 되었습니다. 커피를 마시는데 어떤 디지털이 사용될까 하는데 이제는 많이 익숙해졌죠 사이렌 오더. 그런 데이터를 통해 마케팅과 여러 분야의 혁신을 일으켰습니다. 코로나로 인해 어려운 상황에서도 스타벅스의 현재 기업가치가 120조원 정도 됩니다. 굉장히 놀라운 거죠. 스타벅스가 어떤 전략으로만 가능한 것이 아니라 구성원들의 활발한 참여들이 있었습니다.

코로나로 인해 어려운 상황에서도 스타벅스의 현재 기업가치가 120조원 정도 됩니다. 굉장히 놀라운 거죠. 스타벅스가 어떤 전략으로만 가능한 것이 아니라 구성원들의 활발한 참여들이 있었습니다.



약 한 150개 정도의 기업을 분석했더니 이렇게 크게 네 가지로 분류가 되었습니다. 비즈니스 디자인이 벨류 체인으로 가는지, 생태계를 지향하는 지로 나뉘고, 또 다른 축은 고객에 대한 지식이 광범위한 지 부분적인지로 나뉩니다. 광범위한 지식을 가진 회사는 우리 마음속에 바로 떠오르는 아마존입니다. 생태계 조직자라고 할 수 있습니다. 아마존같은 경우도 초반 10년은 계속 적자를 보다가 어느 순간 올라와서 생태계 조직자가 되었습니다. 반대의 위치에 있는 것이 일반적 공급자입니다. 이들은 결정권이 없어요. 많은 회사들이 이 위치에 처해 있습니다. 그러다 보니 가격 압박을 겪게 되고, 불리한 위치에 서게 됩니다. 끊임없이 비용절감을 하지않으면 살아남을 수 없습니다. 모듈생산자란, 빠른 혁신을 일으킬 수 있어야해요. 페이팔 솔루션과 같은 것인데요. 멀티채널 사업자란 모듈에 의지하는 것이 아니라 가치 사슬 전반을 아우르는 그룹이에요. 이렇게 하려면 고객에 대한 집착이 강해야 해요. 고객의 라이프 스타일을 전체적으로 커버할 수 있어야합니다.

우리 회사가 이런 틀 안에서 어떤 방향으로 가야하는지 정해야 하기 때문에 이렇게 전달드렸습니다.




변화에 대한 이야기를 하겠습니다.

지금 우리가 겪고 있는 변화가 과거에 있었던 것인가. 그리고 이것이 언제까지 지속될 것인가에 대한 이야기입니다. 초기 코로나는 지나갈 것으로 판단되었지만 지금 10개월 지난 지금, 코로나가 끝날 것으로 생각하는 사람이 있나요? 아무도 없습니다. 우리가 코로나를 겪어보니 어떻습니다. 코로나는 이노베이션같은 변화에요. 과거에는 없었는데 지속되는 것이에요.

카탈리스트에 대해 집중적으로 이야기하겠습니다. 온라인 쇼핑의 성장이에요. 과거부터 드라이브했던 변화죠? 하지만, 2003년도 중국의 사스가 심했던 이후에 가속화되었고, 코로나 19가 종식된 이후에도 쿠팡, 마켓 컬리에서 온라인 쇼핑하는 습관이 없어지지 않는다는 것이에요. 일반적인 공급업체에게 시사점을 주는 것은 무엇이냐면, 버티기는 좋은 것이 아니라는 거에요.





그럼 어떻게 해야하나요? 새로운 것을 찾아야 합니다.

아마존 ceo는 이렇게 말했어요. 주어진 시간 안에 최대한 많은 시도를 할 수 있도록 조직을 운영해야한다. 이러한 가치로 22년간 70여개 사업에 진출 했습니다. 하지만 그게 아무거나 하는게 아니고, 자기가 이미 잘하고 해본 것에서 그 역량을 성장시키는 형태로 하는 것입니다. 그런 과정에서 회장님이 모든 사업을 하나하나 다 검토하는 것이 아니라 딱 세가지만 물어본다고 합니다.

첫째, 독창성이 있느냐, 남들이 따라와도 금방 따라오지 않아요.

둘째, 이 사업이 다른 사업에도 수익률을 줄 수 있느냐.

셋째, 그리고 실리콘밸리 수준의 수익률을 줄 수 있느냐



유튜브가 처음부터 온라인 스트리밍, 동영상 사이트가 아니었습니다. 초반에는 데이터 사업이었는데 초반엔 너무 많아서 바로 망했어요. 그런데 유튜브의 차별성은 다른 사이트가 사진만 올렸는데 영상까지 올리고 있었어요. 그래서 다 날리고 영상에만 집중하고 구글에 인수되고 지금은 20대가 가장 많이 사용하는 서비스가 되었습니다.

지금 코스닥 2위인 씨젠은 2000년에 설립되고 딱 20년 되었습니다. 굉장히 오랫동안 주목을 받지못하는 주식이었습니다. 코로나 19를 전문적으로 한 것도 아니었는데, 이 대표가 이 때 결정을 한 것이 다른 모든 사업을 스탑시키고 코로나에 전력 투구했습니다. 생산과 사람을 몰입시켰습니다. 초반엔 많은 비난도 받았습니다. 그런데 지금은 기업가치가 2000% 올랐습니다.


이런 변화의 기회를 잡기 위한 방법으로 애자일에 대한 이야기를 합니다. 애자일에 대한 이야기는 많습니다. 전통 조직의 팀이 혁신 성공률은 10%이지만 애자일 조직은 40%라는 거에요. 그래서 애자일 해야한다는 것이구요.

애자일 조직에서 가장 중요한 것이 실행 착오를 통해 배우는 것입니다사례로는픽사에서의 Brain Trust, 아날리시스에서 Post-Mortem, 그리고 슈퍼 셀의 failure party가 있습니다. Failure party에서는 실패를 자축합니다이것의 의미는 최선을 다했음에도 실패했을 때 그것을 잊게 하는 것입니다.


그런 관점에서 실패도 중요합니다. 실패에서는 이렇게 세 가지의 이유가 있습니다.
EF 모델에서는 실패를 예방하는 조치를 취합니다. 이렇게 하면 실패도 줄어들죠, 하지만 성공도 같이 줄어듭니다. 다른 모델로 EM모델은 대응에 초점을 둡니다. 실패를 할 수 있지만 그리고 그 후에 반응과 성장에 집중합니다.



실패를 좋아하는 사람은 없습니다. 이것은 구글에서 발표한 팀 효과성 프로젝트의 결과로 나온 것입니다. 실패를 기회로 하는 것에는 심리적 안정감이 가장 중요합니다.


애자일 하려면 위계가 길면 안돼요.

결론적으로 보고 단계가 하나 늘어날 때마다, 혁신안이 전달이 되거나 승인이 될 확률이 10%씩 떨어진다는 것입니다. 7단계정도를 거치면 70~80%정도는 컨펌이 되지 않는다는 거죠. 위계를 거칠 때 마다 소통의 잡음은 2배가되고 메세지는 반이 된다는 것입니다.


프로젝트를 새로 시작할 때 맨날 하는 말이 뭐에요 ‘인원이 없다’에요.

그렇지만 규모를 무조건 늘린다고 효율이 좋아지지 않습니다. 그래서 아마존에서는 회의를 할 때, 피자 두개로 점심식사를 해결할 수 있는 인원만 참석 시킵니다. 그 이상이 참석하면 회의가 산으로 가거든요.


바뀐 조직의 일하는 방식이 달라져야 해요. 그 개념을 이야기한 것이 에이미 에드먼드슨 교수입니다. 팀이 아니라 티밍, 팀을 만들고 고정시키는 과정을 이야기한 것입니다. 당장 그 팀이 해야하는 실행 과제에 대해 이야기하고, 유동적인 팀, 실패를 대응하고 변화를 감지할 수 있게 해야합니다.



내가 누구를 위해 일하고, 누구 밑에서 일하는 것이 아니라 우리는 같은 목적을 두고 일하는 느낌이 들어야하는데, 그러려면 회사에서 상징적으로 느끼는 복지의 차이가 없어야 한다는 겁니다. 젱커 포크먼이라는 컨설팅 회사에서 조사를 했어요. 나는 우리 조직을 위해 추가적인 노력을 기울일 의사가 있다라는 질문에 권한 위임이 낮은 그룹과 높은 그룹의 차이는 17배 차이가 났어요. 인식의 전환이 필요하다는 겁니다.



그런 결정이 제대로 일어나려면 근거와 데이터에 기반해야 합니다. 엔비디아의 CEO 젠슨 황은 이렇게 얘기했습니다. 우리 회사에서는 보스가 따로 없다. 프로젝트가 곧 보스이다. 엔비디아에서는 두 사람만 모여도 프로젝트를 할 수 있다는 거에요. 두 사람이 크로스체크만 되면 언제든지

프로젝트를 시작할 수 있다고 합니다.


마지막으로 이 개념까지 설명 드리려고 하는데요. 그럼 모든 조직이 다 이렇게 수평조직으로 바꿔야하고 애자일 해야 하는가 그건 아닙니다. 기존의 기능 조직의 형태에서도 굉장히 혁신적으로 성공한 회사가 있고 그 대표적인 회사가 애플입니다. 애플이 현재 전세계에서 기업가치가 가장 높은 회사거든요? 애플에서 스티브 잡스가 살아있을 때부터 실행했던 제도가 바로 DRI입니다.

말 그대로입니다. 직접적으로 그 건에 관해서 책임을 갖는 개인’ 

어떤 문제가 있을 때 그 부서의 부서장을 부르지 않고, DRI가 누구냐고 묻습니다. DRI가 그 문제에 해결을 하거나 해명을 해야하는 거에요. 그런 것이 정착이 되면은 궁극적으로 책임을 지고 결정에서 실행에서 전권을 가지게 되고, 최고의 전문가가 DRI가 되는 거죠. 그러면 이런 없어지는 것들이, 책임 전가와 다른 사람들의 오지랖이 없어집니다. 그리고 회의도 굉장히 짧아집니다. 갑론을박을 하지않고 DRI가 결정하면 그대로 의사결정 되는 거구요. 업무가 단순해지고, 이메일의 과정도 없어집니다. 복잡한 R&R도 없어지구요.


그래서 이렇게 기업에 적용해볼 수 있는 수평적이고 혁신적인 디지털 트랜스포메이션 시대에 생존하고 성장할 수 있는 방법들에 대한 아이디어를 공유했는데요.

제가 오늘 준비한 내용을 다 공유하지는 못했지만 자료를 통해서 나머지 부분에 대해 검토해보면 좋을 것 같습니다. 질문을 조금 받아보고 마무리하도록 하겠습니다.


Q&A

- 김경민 대표 : 여러 변화 이야기를 하셨는데, 한국의 대기업 중 애자일 관련해서 두드러진 변화가 있나요?

: 요즘 코로나19 때문에 약화되었습니다. 애자일이 대기업에서 변화가 있었던 것은 19년도 초반입니다. 2019년동안에는 애자일에 대한 논의와 프로젝트가 많았었습니다. 하지만 2020년도 코로나 유행으로 인해 애자일보다는 재택근무, 현금흐름, 수출, 수입 등 생존에 대한 관심이 더 많았다. 현재는 애자일에 대한 관심이 다시 점점 증가하고 있습니다.


- 중국 상하이에 계시는 배양희 대표 : 애자일 조직이라고 하면 어느 정도의 인원이 애자일 조직인지 궁금하고, 경영자의 입장에서 애자일 조직을 관리하는 방법은 무엇인가요?


: 애자일 조직이 특정한 형태나 구조를 가지는 것을 애자일 조직이라고 하지 않습니다. 애자일 선언서라고 해서 4가지 핵심 철학만이 있습니다. 이러한 철학들을 바탕으로 만들어진 조직을 애자일 조직이라고 부릅니다. 경영진 입장에서 주의해야 하는 것은 애자일 조직을 억지로 만드는 것을 주의해야합니다. 또한 애자일 조직이 회사에 쉽게 정착할 것이라는 생각을 주의해야 한다. 현재 애자일 조직이 잘 적용된 회사는 ING회사입니다. 이러한 성공 경험만 보았을 때는 금방 되었을 것이라 생각하지만 실상 그렇지 않습니다. 자신의 경영조직을 애자일 조직으로 만들어보려고 시도해보았으나 실패한다면 그만 두는 것이 아니라 기다려야합니다. 또한 애자일 조직의 구성원들의 수준이 어느정도 올라와야 애자일 조직이 원활하게 작동할 수 있습니다.

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