[강의요약]혁신의 정석_필독서특강_김경민대표

2020-12-17
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[가인지 필독서 특강]

 

『혁신의 정석』

 

『경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는 〈2020년 12월 가인지 경영자 클럽|가인지 북클럽〉을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다.  경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료입니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

           2020.12.17

강사: 김경민 대표 (가인지캠퍼스 대표)

 

‘혁신의 정석’ 저자 게리 피사노 교수이면서 컨설턴트이면서 칼럼니스트입니다. 혁신의 기회혁신의 성공이라고 하는 것은 어떤 산업과 어떤 조직과 규모와 사람을 갖추고 있느냐가 중요한 것이 아니라, 시간과 조직이 가지고 있는 변화, 문화에 대한 문제라는 것을 이야기합니다. 혁신을 진행할 때 그 시간을 버텨낼 수 있는가, 혁신을 추구할 때 반드시 발생하는 문제를 다룰 준비가 되어있는가, 혁신에 필요한 조직문화를 갖추고 있는가를 점검해야 합니다.


크가지 세가지 관점에서 얘기합니다. 

첫번재, 전략을 수립하고 실행하는 것, 두번째 시스템을 개선하고 관리하는 것, 세번째 문화를 만들고 수호하는 것입니다. 

3가지 관점에서 이야기 하고, 챕터1과 챕터5가 서론에 대한 이야기, 챕터 2,3,4가 전략과 실행에 대한 이야기입니다. 오늘은 실행에 대해 말씀드리겠습니다.



넷플릭스 핵심은 자체적인 콘텐츠를 만들기 위해 지속적인 노력을 했다는 것입니다. 이른바 넷플릭스 오리지널이 생기면서 소비자들의 반응이 늘어나게 된 것입니다. 한번이 아닌 계속 시도했을 때 성공했습니다. 레고는 여러가지 시도를 했지만 실패한 케이스 입니다. 엄청난 재고와 운영부담으로 서비슬르 중단시켰습니다. 여기에는 전략적인 방향성에 고려해야 할 4가지가 있습니다.


핵심 시장의 성장 가능성을 봐야합니다. 내가 바라보고 있는 시장에서 얼마나 마켓쉐어가 가능할 것인가, 마켓 전체 규모는 어느정도 될 것인가를 먼저 봐야합니다. 구글은 검색 엔진 시장이 커질 것을 보았고, 해리스는 충족되지 않은 고객의 니즈를 봤습니다. 다음은 기술 패러다임의 잠재성을 봐야합니다. 해결되지 않은 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 기술적 지원이 가능한가를 고려해야합니다. 마지막으로 기술의 집약, 즉 기술의 클러스터를 만들어서 따라오지 못하게 하는 것입니다.


사례를 보겠습니다. 하이전구는 10여년동안 LED전구를 팔았습니다. 대한민국에서 다양한 LED전구, 인테리어 전구 등 많은 것을 판매했습니다. 그런데 문제는 혁신시장의 성장 가능성이 점점 줄어들었습니다. 더 이상 시장이 커지지 않고, 중국에서 저렴하게 들어온다는 것입니다. 이에 그동안 조금씩 시도해왔던 건강기능, 보조식품시장으로 전환합니다. 유기농/친환경/진실성에 대한 고객의 충족되지 않은 니즈를 본 것입니다. 그리고 공구마켓에 대한 확장 가능성을 보고, 인플루언서 공구 플랫폼을 만들었습니다.


다비스 다이아몬드의 다이아 민족 혁신입니다. 9개월 전에는 오프라인 매장에서 다이아몬드를 제공하던 기업이 온라인으로 혁신시장의 가능성을 보고, 고객의 충족되지 않는 니즈를 발견하고, 다이아의 표준을 만들어 3개월만에 800명의 회원을 확보했습니다.


가인지 컨설팅 그룹입니다. 가인지 컨설팅 그룹은 코로나 상황이 되면서 온라인 교육센터를 만들었습니다. 각 기업들이 자사만의 영상교육관을 운영하여 교육 컨텐츠를 제공받을 수 있는 서비스를 만들었습니다. 이후에도 계속해서 가인지 경영자 클럽 등 온라인 영상교육관으로 서비스 전환이 되어갈 것입니다. 온라인에서 반복적으로 소통이 되고, 필요한 강의들을 언제든 시청할 수 있게 되는 것입니다. 이처럼 기본적으로 어떤 시장이 커지고 있고, 충족되지 않은 니즈가 무엇이며, 기술적으로 어떤 잠재력이 필요하고, 최종적으로 모방 장벽을 구축하는 것 4가지의 사이클이 도는 것이 필요합니다.



전략이 계속해서 실행되게 하려면 시스템이 설계되어야 합니다. 

혼다 제트의 이야기입니다. 보통 추진력을 가지고 앞으로 나아가기 위해서 제트 엔진은 동체 뒤에 있어야 합니다. 그러나 혼다는 최초로 날개 위에 있는 동체 엔진을 만들었습니다.


혁신을 이야기할 때 늘 이야기하는 ‘신성한 소’에 대한 이야기입니다. 비즈니스에도 ‘신성한 소’가 있습니다. 이것은 실수와 무모한 시도를 예방하는 효과가 있습니다. 이미 검증이 된 것을 다시 하지 않도록 합니다. 하지만 뒤집어 보면 변화와 혁신에 장애물로 작동합니다. ‘신성한 소’에 도전해봐야 한다는 것입니다.



도전적인 탐색활동을 하게 만드는 7가지 방법을 제시합니다. 

하버드는 경제교수와 공대교수를 강제로 만나게 합니다. 혼다는 새로운 것을 보도록 밖으로 내보냅니다. 컨설팅사는 채용을 할 때, 현장출신자를 컨설팅팀에 배치합니다. 타산업으로부터 유사점을 배우는 것, 신성한 소에 도전하는 것, 작게 시도하고 조정하는 실험을 반복하는 것, 부서의 경계를 깨고 협업하는 것입니다. 이런 시도들이 홈코트에 갇히지 않고, 새로운 시도를 하게 만드는 혁신의 출발점이라는 것입니다.



소니 같은 경우에도 음악 플랫폼을 가지고 있고, 지식도 있고 각각의 영역부를 가지고 있습니다. 하지만 각각을 모아 연결하여 혁신을 일으킬만한 요소가 아직 없다는 것입니다. 조직의 생산성을 높이기 위해 기능 단위의 최적화를 추구해야 하지만, 변화의 시기에 있어서는 기능중심 조직에서 상품이나 고객중심 조직으로 이동해야 합니다.



그러기 위해서는 지적 연결자 즉, 커뮤니티 리더가 필요합니다. 상품(고객)중심으로 움직이려면 반드시 커뮤니티 리더가 필요합니다. 두번째는 탐사 및 실험을 설계할 수 있는 프로세스입니다. 마지막으로는 조직 구조입니다. ‘사람’과 ‘프로세스’와 ‘조직 구조’를 통합적으로 보는 상품(고객)중심조직으로 이동해야 한다는 것입니다.



하나의 예로 다르파 시스템입니다. 

이곳은 1년에 예산을 3조 6천억을 사용합니다. 직원들은 노란색 동그라미인데, 예산을 집행하고, 의사결정을 하는 역할을 합니다. 협업을 하거나 콜라보를 하거나 외주를 주는 일을 합니다. 어떤 경우는 직영으로 프로젝트를 바로 진행합니다. 이러한 프로젝트형 조직으로 구성되기 때문에 프로그램에 대한 의사결정권을 직영 직원들이 갖게 됩니다. 직영 직원들이 주도성과 책임을 가지고 의사결정을 하게 되는 것입니다. 고객이나 상품중심으로 통합해보는 방향성을 잡아보시기 바랍니다.



마지막으로 문화입니다. 

경영자가 직접 혁신을 선두해야한다는 것을 강조합니다. 에드 캣멀은 경영자가 성과를 내는 것이 아니라 성과를 내는 문화를 만드는 것이 나의 일이라는 것입니다. 나델라는 CEO의 유일한 업무는 문화를 만드는 것이 주된 임무라는 것입니다. 구글은 전통적인 기업의 문화를 결코 따르지 않겠다는 것입니다. ‘얼마나 도전적이고 흥미로운 일을 할 수 있도록 만들어주는 문화가 있느냐’라는 관점이 중요하다는 것입니다.



[혁신의 과정에서 경영자의 심리 왜곡]이 있습니다. 

첫번째 확증편향입니다. 두번째는 앵커링 효과입니다. 세번째는 귀인 편향입니다. 

이러한 관점을 제거하고, 데이터를 근거해서 바라봐야 합니다. ‘데이터 리터러쉬’ 즉, 데이터를 보고 읽고 알아내는 것입니다.



이를 위해서는 수평조직을 만들어야 한다는 것입니다. 

빠르게 변화하는 상황에서 의사결정자들이 신속하게 접근하고 대응할 수 있기 때문입니다. 구성원들이 크고 작은 일들, 의도한 일 혹은 의도하지 않은 일 등에 대한 소통을 잘해야 하기 때문에 수평조직이 되어야 하는 것입니다. 정리하자면, 데이터에 접근하기 위해 수평조직이 되어야 한다는 것입니다.



혁신이라고 하는 것은 순탄하게 되는 것이 아니라 여러 과정을 거쳐서 가는 것입니다. 

스타트업이 가진 3가지 특성을 배울 필요가 있습니다.

첫번째는 신속성입니다. 스타트업은 결과를 빨리 내야합니다. 자금의 압박도 있고, 고객이 빠르게 이동하기 때문입니다. 기업이 스타트업화 되려면 프로젝트화 되어야 합니다. OKR을 강조하는 이유도, 스타트업이 가지고 있는 혁신성을 가지고 오자는 것입니다. 

스타트업은 책임이 눈에 보이기 때문에 책임감이 클 수 밖에 없습니다. 조직이 커지면 기능을 나누고, 기능의 성과를 알 수 없기 때문에 책임이 떨어집니다. 

세번째는 위험과 보상입니다. 스타트업은 보상이 매우 큽니다. 그러나 단기 보상이 아니고, 대박 보상이 있다는 생각이 있습니다. 일반 기업의 직원들은 보상에 대한 기대감이 없습니다. 따라서 극단적 위험을 회피하고 대단한 보상을 기대하지 않습니다. 중장기의 보상을 제시할 필요가 있습니다.


마지막으로 이 책의 후반부에서 강조점은 혁신의 DNA가 따로 있지 않다는 것입니다. 전략, 시스템, 문화 3가지를 잘 관리해야 한다는 것입니다. 정리해보니 5가지 혁신의 긴장이 있는 것 같다고 말합니다. “or가 아니라 ‘And’의 영신을 받아들여라-짐콜린스” 양립하기 어려워보이는 두가지가 양립할 수 있다는 전제하에 받아들여야한다는 것입니다.



혁신의 긴장감을 유지한채로 가야합니다. 혁신하기 위한 혁신 역량 점검카드 4가지 영역에서 각각 점검해 보시고, 직원들과 조직의 혁신 역량 매트릭스를 작성해보시기 바랍니다. 


혁신역량은 자본이나 자원이 아닌 시간과 과정을 관리하고, 조직문화를 갖추고 있는가에 달려있는 것입니다. 감사합니다.





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