[강의요약][강의기록] OKR 파워

2021-03-18
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[가인지 경영 필독서 특강]

 

『OKR 파워』

 

『경영자 여러분, 사랑합니다! 이 자료는 〈2021년 3월 가인지 경영 세미나|가인지 경영 필독서 특강〉을 바탕으로 자체 기획된 경영지식 콘텐츠입니다. 경영자를 위한 핵심 내용을 편집하여 기획한 자료입니다. 정리한 콘텐츠를 활용하시어 경영에 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다』

         2021.3.18

강사: 김경민 대표 (가인지캠퍼스 대표)

 

지난주에 P 대기업 컨설팅을 다녀왔습니다. 이 기업은 피봇팅보다는 기존 것을 꾸준히 하지만 OKR을 요청했습니다. 20개 부문에서 한 팀에 선정해서 KPI를 벗어나서 OKR을 지정하고 OKR에 의해 1년동안 파일럿 테스트하기로 결정했습니다. 부문마다 책임자 임원이 있습니다. 임원의 올해 1년 평가는 100명의 직원들과 상관없이 OKR TF의 성과로만 임원평가를 100% 하겠다고 결정을 내렸습니다. P 기업처럼 탄탄한 기업처럼 왜 기존 성과 시스템을 바꾸기 위해 극단적인 피보팅을 하는걸까요?

M 공사도 컨설팅을 했습니다. 여기도 MBO를 BSC 기반으로 세웁니다. 그런데 작년부터 OKR을 도입했습니다. 기존에 전통적으로 해왔던 1년동안 본부, 팀, 개인의 목표를 정하고 목표를 확인할 수 있는 KPI를 정하고, 매월, 매주 관리하면서 잘하는 사람은 성과급 주고, 다음번 연봉과 승진에 반영하는 시스템을 전통적으로 진행했는데, 3000억에서 10조 규모의 프로젝트를 운영하는 큰 공사가 기존 방식이 아닌 OKR을 시도할까요? 이 공사는 개인평가의 50%를 OKR로 변경했습니다. 왜 이렇게 변화가 있을까요?

스타트업과 작은 기업은 MBO 안하고 KPI도 없는 기업도 있습니다. 그런데 OKR은 원래 스타트업에서, 구글이 스타트업 시절에서 전면적으로 시행해서 전세계적으로 확산되고 코로나로 피봇팅이 중요한 지금 시점, 3개월동안 짧은 목표를 정해 기민하고 빠르게 움직이며 새로운 목표를 향해 달려가보는 것을 합니다.

1년 동안 현장에서 OKR을 돌려보니 한국적 상황에서 OKR은 달랐고 큰 차이가 있었습니다. 우선, 미국은 해고와 퇴사가 자유롭습니다. 우리나라는 어렵습니다. 피봇팅이 한국과 미국이 다릅니다. 3개월간 OKR 관리하는 것이 한국은 조금 더 천천히 갈 필요가 있었습니다. 대기업뿐만 아니라 100인 이하 언더백 기업도 천천히 갈 필요가 있었습니다.

동시에 미국은 보스문화가 강합니다. 보스가 깊게 개입합니다. 피드백도 잘하고 개인이 에세이 방식으로 인사고과를 작성합니다. 리더가 팀원을 잘 압니다. 하지만 한국은 보스의 피드백과 커뮤니케이션 훈련이 잘 되어 있지 않습니다. 점수를 두고 리더가 이야기를 합니다. 리더의 책임이 HR부서로 넘어갑니다. 심지어 경영자까지도 “나는 너를 괜찮게 보는데 점수가 잘 안나왔네.”라고 말합니다. 저는 바뀌어야 하는 추세라고 봅니다만 아직은 계량화가 주는 편리함을 많이 의존해왔습니다. 본질은 리더가 결정할 것도 계량화에 대한 타당도가 미국은 13%, 한국은 더 낮을 것으로 봅니다. 그래도 숫자니까 말을 못합니다. 이걸 벗어나는 것이 방향성입니다.

지금은 빠르게 변하는 시대입니다. 왼쪽기업보다 기하급수적 기업들이 늘어나고 있습니다. 개인적으로다윈의 주장은 동의하지 않지만 관찰은 동의합니다. 변화에 빨리 적응하는 종이 살아남는다. 큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는 것이 아니라 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는 시장이 되었습니다.

마찬가지로 무언가 시행할 때 위에 있는 방식이 아닌 아래에 있는 방식으로 하는 겁니다. 하단의 방식은 여름만 되어도 두번의 피봇팅을 진행하였습니다. 실패에 가능성이 밑에가 더 많지만 작게 실패하는 겁니다. 위에는 실패 가능성이 적지만 크게 실패합니다. 작은 기업의 방식은 작고 빨리 실패하란느 겁니다. OKR이 가지고 있는 펜데믹 상황에서 일하는 방식의 변화를 보면 됩니다. 가인지는 Think Big! Small/Fast Start! Move Fast! 라고 말합니다. 조직내에서 빨리 실패하고 변화하는 방식이 필요합니다.

O는 방향성이고 KR은 방향을 확인할 수 있는 결과물입니다. 3개월이 적절한 이유는 너무 짧으면 통상적인 일만 하고, 너무 길면 뒤로 미루게 되어 3개월정도로 목표를 세웁니다.

가인지TV를 하면서 가장 많은 댓글이 달린 것이 OKR입니다. 지금 일하는 방식은 제가 말하지 않아도 직원들의 니즈가 빠르게 변화하고, 주기가 짧습니다. 3년동안 이거 해야지! 하는게 이상합니다. 3년 뒤 어떻게 될지 모르고 지금 당장 효능감을 느끼고 싶고, 칭찬받고 싶어합니다. 그 방식이 OKR이 추구하고 있는 짧은 주기에 성과를 확인하고 재도전하는 것과 연결되어 있습니다.

전통적으로 피터드러커도 경영의 본질은 구성원들의 자기 관리하는 본연적 의미의 MBO입니다. OKR은 각자 구성원들이 O와 KR이 있는 하루를 보내주게 합니다. 가슴 뛰게 일하는 것을 중요하게 생각합니다. KPI를 두고 평가하는 것이 아니라 개인이 목표를 가지고 도전하는 방식으로 가는겁니다.

OKR의 파워는 4가지가 있습니다. 1)우선순위, 집중입니다. 2)연결성, 상위의 하위라키가 O와 KR로 연결시켜줍니다. 기계적으로 받기도 하고 메타적으로 받기도 합니다. 연결성이 좋아집니다. 3)주도성이 좋아지고 4)소통이 강화됩니다. OKR 하는 경우에는 스프린트 미팅을 합니다. 최소 1주일에 한번 스크럼 구성원들이 스프린트 미팅을 합니다. 그 과정에서 어떤 도전이 적합하고 중단해야 되는지 급진적이고 솔직한 피드백을 하게 되어있습니다.

한국에서는 OKR을 도입하려면 9단계의 모델을 제시합니다. 흐름입니다. 1-3개월은 1-3단계가 필요합니다 도입목적, 공감대 형성, 지원센터 구축. 이 때 사람 뽑아라는것이 아니라 담당자를 전하는 것입니다. 4-6단계는 첫 3개월의 단계입니다. 목표 정하고, 12주 달리고 결산하는 프로세스입니다. 그 다음 3개월은 성과확산,CFR강화,문화정착 단계입니다.


  • 도입목적

지난 2년간 OKR을 교육한 것 빼고 워크샵과 컨설팅을 진행한 기업이 100여개 됩니다. 잘된 사례도 있고 안된 사례도 있습니다. 역시 OKR은 성과가 잘 관리가 되려면 조직 시스템이 잘 갖춰져야 합니다. 가인지가 잘 되어야 합니다. 가치. 조직이 한방향 보기가 잘 되어 있어야 합니다. 한 방향으로 몰입되어있는 느낌이 있어야 합니다. 그렇지 않으면 OKR을 잡는데 경영자나 리더가 마음에 들지 않습니다. 2) 구성원들의 일근육이 되어 있어야 합니다. 우리 회사에 들어왔는데 시키는 일을 반복하는 사람이야 라는 느낌의 구성원들이 많고 팀장도 시키는 일을 하는 사람이라고 있고 아이디어를 내거나 문제해결능력도 준비가 되어 있지 않으면 제도로서 OKR은 진행될지언정 성과가 나는 개선이나 아이디어가 나온다거나 문제가 해결되는 빈도는 낮습니다. 마지막으로 지식, 조직시스템입니다. 각자 노하우를 알려주고 배우며 확산되는 것입니다.

OKR이 잘 되는 것 OKR 성과내자는 것이지만, 이면에 가치,인재,지식경영 시스템이 잘 갖춰져야 합니다.

그래서 왜 OKR을 시작하려고 하는지! 잘 설명해야합니다. 경영자가 OKR 교육받고 양식받아서 내일부터 작성해! 라고 말하면 어렵습니다. 3개월 정도 진행했는데, 경영자가 그만해야 될 것 같다고 합니다. OKR 하는데 성과 나는줄 알았는데 안난다고 한다. 이걸 도입하는 것이 3개월 만에 성과가 날거야! 라고 기대하지만 OKR은 조직문화 관점에서, 일하는 방식을 자기주도적으로 변화시키겠다는 것도 있고 당장 성과를 내겠다는 것도 있습니다. 여러 컨셉도 있지만, 구글도 1년반 걸렸다는데 우리도 성과가 더뎌도 일하는 방식, 문화가 바뀌는 것이 목적이기 때문에 천천히 갈 수도 있다.

직원들에게는 문화적으로 얘기해놓고 성과내라고 하면 안좋습니다. 권하는건 중장기적으로 가시는걸 권합니다. 일하는 근육과 역량을 키워가는 것이 바람직합니다.


  • 공감대 형성

경영자가 말하고 동의하시죠? 하는 것이 아닙니다. 두려움 없는 조직이라는 책에서 조직 내 심리적 안전감이 중요하다고 말합니다. 새로운 제안, 반대 의견을 짤릴 두려움 없이 말할 수 있는 문화가 오래 가고, 인재들이 오래 남아있다고 합니다. 공감대를 형성할 때 중요한 것은 이런 요소입니다. 이렇게 가려고 생각해! 라고 말할 때, ‘목표 설정할 때 어떻게 되는 건가요?’, ‘평가는 어떻게 되나요?’ 이런 질문을 마음껏 말할 수 있도록 하는 겁니다. 어느정도 공감대를 형성해서 OKR을 책임질 팀장들 선까지 공감대 형성이 필요합니다.

가인지에서 OKR 부스팅 컨설팅을 합니다. 한달간 공감대 형성을 하고 교육만 합니다. 조직이 큰 조직은 본부장급 이상, 왜 필요하고 주의할 점이 무엇인지, 그리고 3개월동안 OKR 코치들이 스크럼장들 대상으로 진행합니다. 3개월 후 OKR 파티를 하고 지원팀이 똑같이 운영할 수 있도록 한다음 철수합니다.

  • 지원센터 구축

주간회의 양식을 OKR 방식으로 바꿔주는 겁니다. 월간 평가회도 부스팅 미팅, 분기 평가도 OKR 파티 방식으로 변경합니다. 인사팀? 기획실? 성과혁신팀? 어느 팀에서 하는 건지 물어보는데 언더백 기업은 지원팀, 지원실 또는 기획실 아니면 인사과라고 합니다. 인사과는 평가느낌이 들어서 가능하면 안하기를 권합니다.

  • OKR 제목잡기

구글은 한달동안 OKR 제목을 잡습니다. 그만큼 제목에 대한 도전성, 적절성에 대해 중요하게 여깁니다. O는 질적으로 KR은 양적으로 적으시면 됩니다. OKR은 제목을 잘 잡아야 합니다. 코치가 들어갈 때 제목 클리닉 하는 시간이 깁니다. 이유는 한국은 결과로 표현하는 것을 어려워합니다. 결과에 대한 표상만 분명히 가져도 다른 길로 가지 않습니다.


  • OKR 실행관리

수시 CFR 미팅을 합니다. 스크럼 안에서 스크럼장과 스크럼 구성원들이 CFR을 많이 하라는 겁니다. 커뮤니케이션이 훨씬 늘어납니다. OKR 주간 스프린트 미팅을 합니다. OKR 월간 부스팅 미팅입니다.

이 때 잘했는지 여부에 집중하는 것이 아니라 방향성과 OKR에 집중하는 겁니다. 시스템은 밴드나, 메신저 잔디, 구글 드라이브 활용하고, 엑셀 양식도 활용합니다.


  • OKR 파티

한 사이클을 돌리고 마무리하는 것이 파티입니다. OKR은 도전적으로 목표를 잡는 것을 촉진합니다. KPI는 점수이기 때문에 목표를 낮게 잡습니다. 그래서 OKR 파티할 때 도전적 목표 대비 달성은 낮을 수 밖에 없습니다. OKR 파티는 굉장히 노력하고 도전했다는 전제 속에서 사람을 맞이합니다. KPI는 ‘부족한 사람들’ 프레임을 주지만 OKR은 ‘훌륭한 사람들’이라는 이미지를 줍니다. 그래서 리뷰할 때 혼나는 느낌이 들지 않도록 환경을 설계하고 격려합니다. 그래야 다음 3개월의 목표를 도전하고자는 마음이 듭니다.

  • 성과확산

도전하면서 발견한 지식들을 나누는 겁니다. 가인지캠퍼스는 온라인 영상관을 만들어서 기업에게 제공합니다. 여기서 다른사람들이 올린 영상을 통해 지식을 배웁니다. 이른바 우리기업의 유튜브 같습니다. 누구나 유튜브처럼 올리고 직원들이 마음껏 원하는 것을 듣도록 하는 겁니다.

  •  CFR 강화

조직내에서 역량을 강화시키는 작업입니다. 전직원의 역량이 올라가는 겁니다. H대기업은 OKR 도입하면서 직원들이 너무 힘들어했습니다. 확인하니 스프린트 미팅이 야단맞는 시간이었습니다. 스크럼장들이 교정적이고 지지적인 피드백 하는 것이 잘 되어야 합니다.

  • 문화 정착

제도로 정착하고 직원들의 역량이 올라가면 문화로 정착됩니다.

제가 가장 많이 받는 질문은 “OKR하면 점수가 안 나오는데 어떻게 평가하나요?” 입니다. 지금 제가 가이드해드리는건 KPI 없애지 말라고 합니다. 대신 평가로 사용하지 말고 부서/본부/팀의 관리지표로 사용하고 대신 평가는 369 체크인 미팅과 YR미팅으로 하시라고 권합니다. 분기에 한번, 1년에 3번 이상을 체크인 미팅을 합니다. 그러다보니 CFR이 굉장히 중요해집니다. 나는 역량을 이렇게 발전시킬겁니다. 체크인 미팅을 하라는 겁니다.

피드백 미팅을 할 때, 등급ABC를 Rating하지 마시고, 연말에 YR미팅을 하는겁니다. 이 때 개인이 스스로 ABC 평가하고 리더도 ABC 평가만 하고 내년 연봉과 승진에 반영하는 겁니다. 즉 평가를 계량화 하지 말고 CFR이 있게 하는 것, 이것이 OKR의 평가의 대체성입니다. O와 KR의 평가가 아닌 도전적으로 하라는 것. 물론 YR할 때 지표 당연히 봅니다. 직원들의 평가, 개인의 성과, 가치몰입을 봅니다. 계량화해서 리더의 CFR로 전환하고, 계량화는 보조지표로만 사용하고 진짜 평가는 리더의 CFR로 하는 것입니다. 깊게 피드백하고 다면적으로 평가하면 신뢰하는 문화가 확산되는 것. OKR이 생각하고 있는 사람에 대한 방향입니다.



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